La performance durable n’est pas une question d’effort supplémentaire ou d’injonction

Lorsqu’une entreprise veut améliorer sa performance, le premier réflexe consiste souvent à demander davantage.

• Davantage d’engagement.

• Davantage d’autonomie.

• Davantage de responsabilité.

• Davantage de collaboration.

• Davantage d’agilité.

• Davantage d’initiative.

• Davantage d’efforts lorsque la période devient difficile.

Ces attentes ne sont pas absurdes. Une entreprise a besoin de personnes engagées, responsables et capables de coopérer.

Mais il existe une limite importante à cette logique : On ne peut pas demander durablement aux personnes d’être engagées, autonomes et collaboratives si l’organisation dans laquelle elles travaillent ne leur permet pas réellement de l’être.

• On peut rappeler à une équipe qu’elle doit collaborer.

• On peut demander à un manager de faire davantage confiance.

• On peut encourager les collaborateurs à prendre des initiatives.

• On peut organiser des séminaires autour de l’engagement ou multiplier les discours sur la responsabilisation.

Mais si, dans le quotidien, les personnes ne se reconnaissent pas dans ce qu’elles construisent, si elles ne se font pas confiance, si les décisions contredisent les discours, si chacun protège son territoire ou si l’organisation consomme une grande partie de leur énergie simplement pour pouvoir fonctionner, l’injonction ne changera pas grand-chose.

Parce que la performance durable ne se décrète pas. Elle émerge d’un environnement qui la rend possible.

On peut obtenir beaucoup par l’effort

Pendant un certain temps, une organisation peut obtenir énormément de ses collaborateurs.

Les personnes peuvent absorber une surcharge, compenser l’absence d’un collègue, contourner un processus inefficace, reprendre le travail de quelqu’un d’autre ou résoudre continuellement des problèmes que l’organisation ne parvient pas à traiter. Certaines resteront plus tard. D’autres prendront spontanément davantage de responsabilités. Les plus engagées trouveront des solutions pour que le travail soit fait malgré les obstacles.

Les résultats peuvent même être excellents.

Et c’est précisément ce qui rend la situation trompeuse.

Parce qu’il existe une différence fondamentale entre une organisation qui produit naturellement de la performance et des personnes qui dépensent continuellement leur énergie pour permettre à l’organisation de rester performante.

Pendant un certain temps, les deux peuvent se ressembler.

C’est dans la durée que la différence apparaît.

Lorsque la performance dépend continuellement de l’effort supplémentaire de quelques personnes, de leur capacité à absorber les incohérences, à résoudre les urgences et à tenir ensemble ce qui ne tient plus naturellement, l’entreprise finit par consommer davantage d’énergie qu’elle ne devrait en avoir besoin pour fonctionner.

C’est là que peut apparaître ce que l’on pourrait appeler un burn-out organisationnel : non pas seulement l’épuisement de certaines personnes, mais un système tout entier qui doit continuellement forcer pour maintenir son niveau de fonctionnement.

Et si la performance était d’abord une question de justesse ?

Nous avons pris l’habitude de penser la performance en termes d’objectifs, de compétences, de moyens, d’indicateurs ou de productivité.

Mais une autre dimension est peut-être tout aussi déterminante : la justesse de l’organisation elle-même.

• Les bonnes personnes sont-elles aux bonnes places ?

• Leurs responsabilités correspondent-elles réellement à leurs capacités et à ce qu’elles ont envie de porter ?

• Peuvent-elles prendre les décisions pour lesquelles elles disposent de l’information ?

• Les relations permettent-elles de travailler ensemble sans dépenser une énergie disproportionnée à se protéger, se contrôler ou se convaincre ?

• La structure facilite-t-elle le travail ou oblige-t-elle continuellement les personnes à la contourner ?

Et surtout :

• les personnes qui composent l’entreprise ont-elles réellement envie de contribuer à ce qu’elle cherche à construire ?

Car être à la bonne place ne signifie pas uniquement être compétent pour occuper un poste. Une personne peut posséder toutes les compétences nécessaires et pourtant ne pas être à sa place dans cette entreprise-là.

Nous ne venons pas seulement travailler avec des compétences

Une entreprise recrute souvent à partir de ce qu’une personne sait faire. C’est évidemment nécessaire.

Mais une personne n’arrive jamais avec ses seules compétences.

Elle arrive avec une personnalité, une manière d’entrer en relation, un rapport à l’autorité, à la confiance, à la responsabilité, au risque, à la coopération. Elle arrive avec ce qui la motive, ce qu’elle accepte, ce qu’elle refuse, ce qui lui donne envie de s’investir et la manière dont elle donne du sens à son travail.

Deux personnes possédant exactement les mêmes compétences peuvent donc vivre très différemment dans la même organisation.

L’une peut s’y sentir immédiatement à sa place, comprendre intuitivement la manière dont les choses se font, adhérer à la direction proposée et avoir envie d’y contribuer.

L’autre peut ne jamais véritablement s’y reconnaître.

Ce n’est pas nécessairement une question de valeur, de bonne volonté ou de professionnalisme. Toutes les bonnes personnes ne sont pas les bonnes personnes pour toutes les entreprises.

Et lorsque cette dimension est ignorée, on peut passer des années à essayer de créer artificiellement de l’engagement là où il n’existe peut-être simplement pas suffisamment de raisons profondes de s’engager.

Le salaire ne peut pas être la seule raison de rester

Nous travaillons évidemment aussi pour gagner notre vie. Il serait artificiel de prétendre le contraire.

Mais une entreprise dans laquelle le salaire devient la seule raison de venir travailler peut difficilement attendre de la relation beaucoup plus que ce qu’elle a elle-même construit.

Elle peut rémunérer du temps, des compétences et l’exécution d’un travail. Elle peut définir des objectifs et contractualiser des responsabilités.

Elle ne peut pas contractualiser l’envie de contribuer.

Elle ne peut pas inscrire dans une fiche de poste la curiosité, la confiance, le désir d’aider un collègue, l’envie de proposer une idée que personne n’a demandée ou cette capacité à se mobiliser spontanément parce que ce qui arrive à l’entreprise nous concerne réellement.

Or ce sont précisément ces comportements que beaucoup d’organisations cherchent ensuite à obtenir à travers des injonctions :

• « Soyez engagés »,

• « Prenez des initiatives »,

• « Collaborez »,

• « Osez »,

• « Soyez créatifs ».

Mais pourquoi quelqu’un donnerait-il spontanément davantage de lui-même à un environnement auquel il ne se sent pas profondément relié ?

L’envie change la nature de la contribution

Il existe une différence profonde entre avoir besoin d’un travail et avoir envie de contribuer à une entreprise.

Nous avons tous besoin de gagner notre vie. Mais ce besoin ne dit rien de notre attachement au projet auquel nous consacrons nos journées.

Une personne peut rester parce qu’elle a besoin de son salaire, parce que les conditions sont confortables, parce qu’elle craint de perdre une certaine sécurité ou simplement parce qu’il est plus facile de rester que de partir. Elle peut parfaitement faire son travail dans ces conditions.

Mais quelque chose de très différent apparaît lorsqu’elle pourrait être ailleurs et qu’elle choisit pourtant d’être là.

• Parce que le projet lui parle.

• Parce qu’elle se reconnaît dans ce que l’entreprise cherche à construire.

• Parce qu’elle apprécie les personnes avec lesquelles elle le construit.

• Parce que sa contribution a du sens pour elle.

• Et, tout simplement, parce qu’elle éprouve du plaisir et de l’enthousiasme à y prendre part.

L’envie ne se décrète pas. Elle ne peut exister pleinement que lorsqu’il existe aussi une liberté de ne pas être là.

C’est peut-être même l’une des formes les plus fortes d’appartenance : non pas « je reste parce que j’ai besoin de cette entreprise », mais « je suis ici parce que j’ai envie de participer à ce que nous construisons ensemble ».

Une organisation qui parvient à susciter cela n’a plus seulement réuni des collaborateurs autour de fonctions et de contrats. Elle a réuni des personnes qui ont, chacune pour leurs propres raisons, envie que quelque chose existe, envie de contribuer à le construire et envie de le partager.

Il apparaît alors quelque chose qui dépasse l’engagement au sens habituel du terme : un sentiment d’appartenance, et parfois même une forme de fierté.

La fierté de faire partie de cette entreprise. La fierté de parler de ce qu’elle construit. L’envie de la défendre, de la faire connaître, d’y attirer d’autres personnes qui pourraient s’y reconnaître.

À ce stade, les personnes ne sont plus seulement des « employés » qui travaillent pour une organisation. Elles en deviennent presque les premiers ambassadeurs parfois même les premiers fans.

Et c’est probablement l’un des effets les plus puissants de la résonance.

Lorsque les personnes se reconnaissent profondément dans ce que porte l’entreprise, quelque chose peut émerger naturellement : le sentiment d’appartenir à une aventure que l’on a librement choisie et dont on est fier.

Pas parce que tout le monde pense pareil.

Pas parce que chacun se ressemble.

Mais parce qu’au milieu de toutes leurs différences, il existe quelque chose auquel ils sont fiers d’appartenir et qu’ils ont librement envie de construire et de partager ensemble.

Appartenir ne signifie pas se ressembler

Cela ne veut pas dire qu’une entreprise devrait être constituée de personnes identiques.

Au contraire.

Une organisation a besoin de différences de personnalités, de compétences, de parcours, de sensibilités et de manières de penser. Elle a besoin de contradiction. Elle a besoin de personnes capables de voir ce que d’autres ne voient pas.

Mais la diversité ne supprime pas la nécessité d’un socle commun.

Pour pouvoir construire ensemble, les personnes doivent pouvoir se retrouver sur certaines choses essentielles : une direction, des valeurs réellement vécues, une conception suffisamment compatible de la responsabilité, de la confiance et de la relation aux autres, ainsi qu’une envie de contribuer à cette entreprise-là.

Elles n’ont pas besoin de penser pareil.

Elles ont besoin de savoir pourquoi elles sont ensemble.

La cohésion ne naît donc pas du fait d’avoir réuni des personnes sous le même toit, ni de leur demander régulièrement de mieux collaborer. Elle naît lorsque les personnes se reconnaissent dans une direction commune et ont réellement envie de la construire et de la faire vivre ensemble.

C’est ici que le dirigeant redevient le diapason

Cette dimension commune ne peut pas être produite artificiellement par une liste de valeurs suffisamment consensuelles pour que personne ne puisse les contester.

Elle doit avoir une origine.

Et c’est ici que le rôle du dirigeant est déterminant.

Lorsqu’il est clair sur ce qu’il veut construire, pourquoi il veut le construire, la manière dont il souhaite le faire et ce qu’il refuse de sacrifier en chemin, il donne à l’entreprise une fréquence de référence.

Comme un diapason.

Cette fréquence devient perceptible lorsqu’elle est réellement incarnée.

• Dans les décisions.

• Dans le management.

• Dans la manière de traiter un client ou un collaborateur.

• Dans les recrutements.

• Dans l’exercice du pouvoir.

• Dans les espaces de travail.

• Dans ce qui est récompensé.

• Dans ce qui est toléré.

• Et surtout dans les choix difficiles, lorsque plusieurs intérêts entrent en tension.

L’entreprise développe alors une empreinte suffisamment claire pour que les personnes puissent s’y reconnaître ou ne pas s’y reconnaître.

Et cette deuxième possibilité est tout aussi importante.

Car une organisation cohérente n’a pas besoin d’être faite pour tout le monde.

La résonance ne remplace pas la compétence

Une entreprise a évidemment besoin de compétences pour fonctionner. Mais cela ne signifie pas que chaque personne doive posséder, dès son arrivée, tout ce dont elle aura besoin pour contribuer pleinement.

Une compétence peut s’acquérir. Une personne peut apprendre, se former, expérimenter, progresser et parfois révéler des capacités que son parcours ne laissait même pas encore apparaître.

Lorsqu’une personne possède les bases nécessaires, qu’elle se reconnaît profondément dans ce que l’entreprise cherche à construire et qu’elle a réellement envie d’y contribuer, il peut être parfaitement pertinent de lui donner sa chance et de lui permettre d’acquérir ce qui lui manque.

L’inverse est beaucoup plus difficile.

Une personne peut avoir exactement les compétences recherchées, une expérience remarquable et un parcours parfaitement adapté sur le papier. Si elle ne se reconnaît ni dans la direction de l’entreprise, ni dans sa manière de travailler, ni dans ce qu’elle cherche à construire avec les autres, aucune formation ne pourra fabriquer cette envie à sa place.

C’est peut-être même une distinction importante dans la manière de recruter : ne pas seulement se demander « Cette personne sait-elle déjà faire ce dont nous avons besoin ? », mais aussi « A-t-elle profondément envie de faire partie de ce que nous sommes en train de construire ? »

Car lorsqu’il existe cette base, les compétences peuvent continuer à grandir avec la personne. Et cela suppose aussi de ne pas figer quelqu’un dans ce qu’il sait faire aujourd’hui.

Les personnes évoluent. Leurs aspirations changent, leurs compétences se développent, leurs priorités se déplacent. Ce qu’elles avaient envie de porter à un moment de leur vie professionnelle peut ne plus leur correspondre quelques années plus tard.

Au même titre qu’un dirigeant doit pouvoir faire évoluer sa vision, un collaborateur doit pouvoir évoluer sans être enfermé dans le rôle, la fonction ou la personne qu’il était lorsqu’il est arrivé dans l’entreprise.

Encore faut-il qu’il sente que cette évolution est possible.

Une organisation qui souhaite que les personnes s’investissent pleinement doit aussi être capable de les considérer pleinement : non pas uniquement pour ce qu’elles produisent ou la fonction qu’elles occupent, mais pour ce qu’elles sont, ce qu’elles deviennent et ce qu’elles peuvent encore apporter.

Il existe ici une forme de réciprocité : nous respectons autrement une organisation lorsque nous sentons qu’elle nous respecte dans notre entièreté.

Cela ne signifie pas qu’il n’y aura plus de tensions

Une organisation dans laquelle les personnes se reconnaissent profondément n’est pas une organisation sans désaccords, sans difficultés ou sans conflits.

Mais les tensions n’y ont pas nécessairement la même nature.

Il existe une différence profonde entre un désaccord qui cherche la meilleure réponse pour l’entreprise et une opposition alimentée par les territoires, les non-dits, les rivalités ou la nécessité de défendre sa propre position.

Lorsque les personnes portent réellement le projet commun, elles peuvent ne pas être d’accord sans devenir adversaires.

Le désaccord peut même devenir précieux. Chacun apporte son regard, argumente, questionne et parfois s’oppose, mais avec une intention commune : trouver ce qui semble le plus juste pour l’entreprise et pour ceux qui la font vivre.

Et surtout, les difficultés peuvent être regardées lorsqu’elles sont encore petites.

• Parce qu’il est possible de parler.

• Parce qu’un désaccord n’est pas immédiatement vécu comme une menace.

• Parce qu’une erreur peut être nommée.

• Parce qu’une tension entre deux personnes n’a pas besoin de rester silencieuse pendant des mois avant de devenir un conflit qui contamine toute une équipe.

Une organisation en résonance n’est donc pas une organisation sans problèmes. C’est une organisation dans laquelle les problèmes n’ont pas besoin de s’envenimer pour pouvoir être regardés. Ils peuvent être traités plus tôt, plus librement et avec moins d’énergie consacrée à protéger les ego, les territoires ou les apparences.

La confiance change profondément la quantité d’énergie nécessaire

Lorsqu’une organisation ne fait pas confiance, elle doit contrôler.

Elle ajoute des validations, des reportings, des procédures, des niveaux de décision et des mécanismes destinés à s’assurer que chacun fera ce qui est attendu.

Et parfois, ces mécanismes sont nécessaires.

Mais lorsqu’ils deviennent le mode de fonctionnement dominant, leur coût dépasse largement le temps consacré à les exécuter. Ils envoient également un message : avant d’agir, vérifie ; avant de décider, demande ; avant de prendre un risque, protège-toi.

Puis l’organisation s’étonne que les personnes manquent d’autonomie.

La confiance ne consiste évidemment pas à laisser chacun faire ce qu’il veut. Elle suppose un cadre, des responsabilités claires et la possibilité de rendre compte de ses décisions.

Mais lorsque ce cadre existe, faire confiance permet quelque chose de fondamental : laisser les personnes utiliser pleinement ce pour quoi elles sont là.

Et cela change profondément la performance.

Non parce qu’elles travaillent nécessairement davantage.

Mais parce qu’une plus grande partie de leur énergie devient disponible pour ce qui compte réellement.

Une organisation performante n’est pas nécessairement une organisation sous tension

Nous avons parfois associé la performance à une forme de tension permanente.

• Aller plus vite.

• Faire plus.

• Atteindre davantage.

• Dépasser les objectifs.

• Sortir de sa zone de confort.

Il existe évidemment des moments où une entreprise doit produire un effort exceptionnel. Une crise, une opportunité, une période de croissance ou un projet particulièrement exigeant peuvent demander une mobilisation inhabituelle.

Mais l’exception ne peut pas devenir le mode de fonctionnement normal.

Si l’entreprise a continuellement besoin d’un effort exceptionnel pour produire un résultat ordinaire, quelque chose mérite probablement d’être regardé.

La performance durable ne consiste pas à obtenir le maximum de chaque personne.

Elle consiste à construire une organisation dans laquelle l’énergie disponible est utilisée avec suffisamment de justesse pour ne pas devoir être continuellement forcée.

La performance devient alors une conséquence

Et si nous arrêtions un instant de poursuivre directement la performance ?

Si, plutôt que de demander toujours davantage d’engagement, de collaboration ou d’autonomie, nous regardions les conditions qui permettent à ces choses d’apparaître ?

• Des personnes qui se reconnaissent dans la direction proposée.

• Des compétences à leur juste place.

• Des responsabilités cohérentes.

• Des relations suffisamment saines pour permettre le désaccord.

• Une confiance réelle.

• Une organisation qui ne consomme pas inutilement l’énergie de ceux qui la font vivre.

• Et une identité suffisamment claire pour que chacun puisse savoir s’il a réellement envie d’en faire partie.

Il ne s’agit pas de construire un monde professionnel idéal où tout le monde serait heureux en permanence.

Il s’agit de reconnaître une chose beaucoup plus simple : les êtres humains s’investissent naturellement dans ce qui fait sens pour eux, là où ils se sentent à leur place et lorsqu’on leur permet réellement de contribuer.

Dans ces conditions, l’engagement n’a plus besoin d’être continuellement réclamé.

La collaboration n’est plus seulement une compétence comportementale à développer. La créativité n’est plus une consigne inscrite sur un mur.

Elles deviennent les conséquences naturelles d’un système suffisamment cohérent pour permettre aux personnes de donner le meilleur de ce qu’elles sont.

Et peut-être que la performance durable commence précisément là :

lorsque les personnes n’ont plus besoin d’être poussées à contribuer, parce qu’elles ont profondément envie de participer à ce qu’elles ont choisi de construire et de partager ensemble.

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations