La résonance ne se mesure pas, elle se révèle

Nous cherchons de plus en plus à mesurer.

• Les compétences.

• Les personnalités.

• Les motivations.

• Les valeurs.

• Les styles de management.

• Les préférences comportementales.

Dans le recrutement comme dans l’accompagnement des organisations, les outils se multiplient pour tenter de répondre à une question légitime :

Cette personne est-elle faite pour cette entreprise ?

Les tests peuvent apporter des informations précieuses. Ils permettent de mettre des mots sur certaines préférences, de faire émerger des écarts ou d’ouvrir des conversations qui n’auraient peut-être pas eu lieu autrement.

Mais peuvent-ils réellement nous dire si deux personnes auront envie de construire ensemble ?

• Si quelqu’un se sentira profondément à sa place dans une entreprise ?

• Si une rencontre produira cette sensation difficile à expliquer : ici, quelque chose me parle ?

Probablement pas entièrement. Parce que tout ce qui nous relie ne se laisse pas mesurer.

Sur le papier, tout pouvait fonctionner

Nous connaissons tous ce paradoxe.

Un recrutement semble parfait.

La personne possède les compétences recherchées. Son expérience correspond au poste. Les entretiens se passent bien. Les valeurs qu’elle exprime paraissent cohérentes avec celles de l’entreprise.

Et pourtant, quelques mois plus tard, quelque chose ne fonctionne pas.

Pas nécessairement de conflit spectaculaire.

• Simplement une difficulté à trouver sa place.

• Une coopération qui demande beaucoup d’efforts.

• Une sensation diffuse de décalage.

• Quelque chose qui ne s’enclenche jamais vraiment.

L’inverse existe aussi.

Une personne dont le parcours n’était pas le plus évident entre dans une organisation et, très rapidement, quelque chose devient fluide.

• Elle comprend les codes sans qu’on ait besoin de tout lui expliquer.

• Elle adhère à la direction.

• Elle contribue naturellement.

• Elle trouve sa place et enrichit celle des autres.

Sur le papier, elle n’était peut-être pas la candidate parfaite. Dans le réel, la rencontre fonctionne.

C’est précisément là que les modèles atteignent leurs limites.

Ils peuvent nous aider à comprendre une partie de la compatibilité.

Ils ne peuvent pas fabriquer la rencontre.

Nous savons déjà que la compatibilité ne suffit pas

C’est assez frappant lorsqu’on regarde notre manière d’aborder les relations humaines en dehors de l’entreprise.

Nous savons intuitivement qu’une relation ne peut pas être prédite par l’addition de critères compatibles.

Deux personnes peuvent partager des valeurs, des goûts, un niveau d’éducation, des projets de vie et de nombreux traits communs sans que la relation fonctionne.

À l’inverse, certaines différences que l’on aurait pu imaginer incompatibles deviennent parfaitement vivables lorsque quelque chose de plus profond relie les personnes.

Personne ne choisirait sérieusement son conjoint uniquement sur son CV.

Et pourtant, dans l’entreprise, nous continuons parfois à croire qu’en accumulant suffisamment de données sur une personne, nous finirons par savoir si elle est faite pour nous. Nous cherchons à objectiver ce qui comporte aussi une part de rencontre.

Une entreprise possède une empreinte

Une entreprise n’est pas seulement un ensemble de postes, de processus et de compétences.

Elle possède une manière particulière d’être au monde.

• Une façon de considérer les personnes.

• Une manière d’exercer le pouvoir.

• Un rapport à la confiance.

• Une certaine conception de la responsabilité.

• Une manière de décider lorsque les intérêts s’opposent.

• Une façon de traverser les difficultés.

• Une ambition.

• Des limites.

• Des choses qu’elle accepte et d’autres qu’elle refuse.

Une grande partie de cette identité n’est écrite nulle part.

Et pourtant, elle se ressent.

• On la perçoit dans une réunion.

• Dans la façon dont quelqu’un vous accueille.

• Dans ce qui se passe lorsqu’une personne commet une erreur.

• Dans la manière dont un dirigeant parle de ses collaborateurs lorsqu’ils ne sont pas présents.

• Dans une décision prise sous pression.

• Dans ce qui est récompensé.

• Dans ce qui est toléré.

• Dans ce qui ne l’est jamais.

Une organisation émet continuellement des signes de ce qu’elle est réellement.

Et lorsque ces signes sont cohérents, quelque chose devient reconnaissable.

Le dirigeant comme diapason

L’empreinte de l’entreprise naît d’abord du dirigeant.

• De ce qu’il est profondément.

• De ce qu’il veut construire.

• De sa manière de considérer l’humain, le travail, la responsabilité, le pouvoir et la réussite.

• De ce qu’il est prêt à défendre

• et de ce qu’il refuse de sacrifier en chemin.

À condition, bien sûr, qu’il soit suffisamment conscient et aligné avec ce qu’il porte réellement. Car il ne s’agit pas ici de la personnalité affichée du dirigeant, ni des valeurs qu’il aimerait pouvoir revendiquer.

Il s’agit de quelque chose de plus profond : la fréquence de base à partir de laquelle l’entreprise va pouvoir se construire et évoluer.

C’est en cela que le dirigeant peut être comparé à un diapason.

Le diapason ne joue pas toute la musique. Il ne décide pas de la singularité de chaque instrument. Il ne demande pas à tous de produire le même son.

Il donne la fréquence de référence à partir de laquelle l’ensemble peut s’accorder.

L’entreprise va ensuite vivre, grandir et évoluer avec toutes les personnes qui la composent. Chacune y apportera sa singularité, ses talents, sa sensibilité et sa manière de contribuer. Mais la fréquence de base demeure celle qui donne une direction et permet à l’ensemble de rester cohérent.

Et cette fréquence n’est pas figée. Parce que le dirigeant lui-même évolue. Sa conscience s’affine. Sa vision peut se préciser. Ce qu’il voulait construire hier peut prendre une autre dimension demain. L’entreprise est alors appelée à évoluer avec lui.

Mais encore faut-il que cette fréquence soit incarnée.

Une vision qui reste dans la tête du dirigeant ne peut entrer en résonance avec personne.

Elle doit devenir perceptible : dans ses décisions, ses paroles, ses comportements, son rapport aux personnes, sa manière de travailler, l’identité de l’entreprise, sa communication, sa relation aux clients et jusque dans ce qu’elle accepte ou refuse.

C’est lorsque cette fréquence intérieure devient tangible que les autres peuvent commencer à la percevoir et à sentir s’ils entrent, ou non, en résonance avec elle.

Rendre l’invisible perceptible

C’est peut-être ici que commence un travail rarement considéré comme faisant partie du recrutement.

Clarifier suffisamment l’identité de l’entreprise pour qu’elle puisse être reconnue.

Cette identité doit pouvoir se retrouver dans les mots employés sur le site internet, dans l’univers visuel, le marketing et les offres d’emploi, mais aussi dans la manière de mener les entretiens, de manager, de recevoir les clients ou de prendre des décisions difficiles.

Elle se matérialise jusque dans les lieux : l’architecture, l’agencement des bureaux, la décoration, les matières, la lumière, les espaces de rencontre ou de retrait.

Car une entreprise exprime ce qu’elle est bien au-delà de ce qu’elle dit. Tout ce qu’elle donne à voir, à entendre et à vivre participe de son empreinte.

Il ne s’agit pas de fabriquer une marque employeur séduisante. C’est même presque l’inverse. Il s’agit de rendre visible ce qui existe réellement.

Car plus une entreprise cherche à plaire à tout le monde, moins il devient possible de savoir à qui elle correspond vraiment.

Une identité forte attire.

Mais elle permet également de ne pas attirer.

Et c’est tout aussi précieux.

L’attraction peut commencer bien avant le recrutement

Certaines personnes savent depuis des années qu’elles aimeraient travailler pour une entreprise.

• Elles suivent ce qu’elle fait.

• Elles écoutent ses dirigeants.

• Elles observent sa manière de fonctionner.

Quelque chose leur parle. Elles ne connaissent pas nécessairement les détails de leur futur poste. Elles n’ont passé aucun test de compatibilité. Elles n’ont parfois même jamais rencontré quelqu’un de l’entreprise.

Et pourtant, une première forme de reconnaissance a déjà eu lieu.

« Je pourrais être à ma place là-bas. »

C’est une information extrêmement précieuse.

Non pas parce qu’elle garantit que la collaboration fonctionnera.

Mais parce que la rencontre ne commence plus entre deux inconnus cherchant à se convaincre mutuellement. Une partie du choix a déjà commencé.

Le recrutement pourrait alors changer de fonction

Si l’entreprise sait clairement ce qu’elle est et si elle l’exprime réellement, l’entretien n’a plus besoin d’être uniquement un exercice de séduction réciproque.

Il peut devenir un espace d’exploration.

• Est-ce que nous nous comprenons ?

• Est-ce que notre manière de voir le travail peut coexister ?

• Nos différences vont-elles nous enrichir ou nous obliger à nous contraindre en permanence ?

• Cette personne peut-elle être pleinement elle-même ici ?

• Et l’entreprise peut-elle rester pleinement elle-même avec cette personne ?

La question n’est plus seulement :

« Correspond-elle au profil que nous recherchons ? »

Elle devient :

« Que se passe-t-il lorsque nous nous rencontrons réellement ? »

La résonance ne signifie pas la ressemblance

C’est une distinction essentielle.

Une organisation dans laquelle chacun pense de la même manière finirait probablement par s’appauvrir.

La résonance n’exige ni des personnalités identiques, ni les mêmes parcours, ni les mêmes talents. Un orchestre n’est pas constitué d’un seul instrument. La différence peut créer de la richesse, de la contradiction, du mouvement et de l’innovation.

Mais encore faut-il qu’existe quelque chose qui permette à ces différences de contribuer à un même ensemble.

La résonance n’efface pas les singularités.

Elle leur permet de participer à quelque chose sans avoir à se renier.

C’est là toute la différence entre diversité et dispersion.

On ne décrète pas la résonance

Et peut-être est-ce précisément pour cela qu’il faut résister à la tentation de vouloir immédiatement la transformer en score.

• On peut mesurer certains éléments.

• On peut évaluer des compétences.

• Explorer des valeurs.

• Observer des comportements.

• Questionner des préférences.

Tout cela peut éclairer la rencontre.

Mais aucun résultat ne devrait avoir pour fonction de déclarer :« Vous êtes compatibles à 87 %. » Parce que la résonance appartient aussi à ce qui apparaît dans la relation et dans le réel.

• Elle s’observe dans la fluidité d’une coopération.

• Dans la qualité d’une conversation.

• Dans la possibilité d’être en désaccord sans mettre la relation en danger.

• Dans l’énergie qu’une personne retrouve ou perd au contact d’un environnement.

• Dans ce qu’elle devient lorsqu’elle n’a plus besoin de consacrer une partie de ses ressources à s’adapter continuellement à quelque chose qui lui est profondément étranger.

La résonance ne se décrète donc pas.

Elle ne se fabrique pas.

Elle se révèle.

Créer les conditions pour qu’elle puisse apparaître

Le rôle d’une entreprise n’est peut-être pas de trouver un instrument suffisamment sophistiqué pour prédire parfaitement qui lui correspond.

Il est d’abord de devenir suffisamment claire sur ce qu’elle est.

Et celui du dirigeant, suffisamment clair sur ce qu’il veut faire vivre et évoluer.

Puis de l’incarner. De manière suffisamment cohérente pour que cette empreinte devienne perceptible à ceux qui travaillent déjà dans l’entreprise, comme à ceux qui pourraient un jour la rejoindre.

Alors quelque chose devient possible.

Les personnes peuvent véritablement choisir.

Certaines se reconnaîtront.

D’autres comprendront que ce n’est pas leur environnement.

Et d’autres encore découvriront peut-être qu’un endroit qu’elles n’auraient jamais envisagé sur le papier est précisément celui dans lequel elles peuvent apporter le meilleur d’elles-mêmes.

Ce n’est pas une défaillance de la sélection.

C’est peut-être au contraire une forme plus profonde d’écologie humaine.

Ne pas chercher à faire entrer chaque personne dans chaque système.

Mais permettre aux entreprises d’être suffisamment elles-mêmes, et aux personnes suffisamment elles-mêmes, pour que les bonnes rencontres puissent avoir lieu.

Parce qu’au fond, la résonance n’est peut-être pas quelque chose que nous devons apprendre à mesurer. Nous devons apprendre à créer les conditions dans lesquelles elle peut se révéler.

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations