Qu’est-ce qu’une entreprise LHŪMineuse?

On parle beaucoup d’entreprises performantes, innovantes, responsables ou agiles. On parle aussi, depuis quelques années, d’organisations vivantes. Pour ma part, j’utilise une autre expression : les entreprises LHŪMineuses.

Non pas parce qu’elles seraient parfaites, ni parce que tout y serait simple, harmonieux ou confortable. Une entreprise LHŪMineuse connaît des tensions, traverse des périodes de doute, prend des décisions difficiles et doit, comme toute entreprise, produire des résultats.

Ce qui la distingue se situe ailleurs : dans sa capacité à créer suffisamment de cohérence entre ce qu’elle est, la direction qu’elle souhaite prendre et les personnes qui la composent pour que chacun puisse contribuer depuis ce qu’il est réellement, avec sa singularité, ses talents et son enthousiasme, au service d’un projet commun.

Ici, il ne s’agit pas de porter un masque, de jouer un rôle ou simplement d’exécuter ce qui a été décidé ailleurs. La direction est commune et suffisamment claire pour que chacun sache où l’on va, mais elle laisse aussi l’espace nécessaire pour contribuer, prendre sa part de responsabilité, apporter ce qu’il a d’unique et évoluer avec le projet.

Nous allons dans la même direction, sans avoir besoin de devenir les mêmes.

Cette direction commune ne naît pas d’une recherche de conformité. Elle prend sa source dans quelque chose de plus profond : l’essence portée par le dirigeant. Sa vision, ses valeurs, son intention et sa manière d’être donnent à l’entreprise une vibration qui lui est propre.

Lorsque cette vibration est claire et réellement incarnée, elle devient perceptible.

Certaines personnes s’y reconnaissent naturellement parce qu’elle entre en résonance avec quelque chose qui existe déjà en elles. Elles ne sont pas attirées parce qu’on leur demande d’adhérer à des valeurs affichées sur un mur, mais parce qu’elles sentent qu’ici, quelque chose leur correspond et qu’elles ont envie d’y contribuer depuis ce qu’elles sont.

D’autres ne s’y reconnaîtront pas. Elles ne viendront pas, ou pourront sentir qu’elles n’ont plus leur place dans cette organisation. Il ne s’agit pas de les convaincre ni de les transformer pour qu’elles correspondent au système.

La résonance ne consiste donc pas à fabriquer du commun.

Elle permet à ceux qui partagent déjà quelque chose d’essentiel de se reconnaître.

C’est de cette reconnaissance par résonance que peut alors émerger une véritable cohérence : des personnes différentes, avec leurs talents, leur sensibilité et leur singularité, réunies non parce qu’on les a rendues compatibles, mais parce qu’elles reconnaissent quelque chose de commun dans l’essence portée par l’entreprise et choisissent d’y contribuer depuis ce qu’elles sont.

Une entreprise possède aussi un ADN

Une entreprise n’est pas seulement une structure juridique, un organigramme, des processus et une addition de compétences. Elle porte une histoire, une intention, une certaine manière de voir son métier, de considérer ses clients, l’humain, le pouvoir, la responsabilité ou encore la performance. Elle développe aussi, au fil du temps, sa propre manière de décider, de créer et de travailler ensemble.

C’est ce que j’appelle son ADN.

Cet ADN existe, qu’il ait été consciemment défini ou non. Dans certaines entreprises, il reste très proche de l’intention qui a donné naissance au projet. Dans d’autres, les années, la croissance, les recrutements, les changements de direction ou les contraintes successives ont progressivement créé un écart entre ce que l’entreprise souhaitait être et ce qu’elle vit réellement au quotidien.

L’entreprise peut alors continuer à fonctionner. Les résultats peuvent même être bons. Pourtant, quelque chose commence à accrocher : les décisions deviennent plus difficiles à porter, certaines tensions reviennent, l’énergie se disperse et le dirigeant peut avoir l’impression de devoir pousser continuellement une organisation qui ne suit plus naturellement la direction qu’il souhaite lui donner.

Nous ne sommes pas tous faits pour travailler ensemble

Cette idée peut déranger, mais elle me paraît profondément humaine : nous ne sommes pas tous faits pour travailler ensemble.

Cela ne signifie évidemment pas que certaines personnes auraient davantage de valeur que d’autres, ni qu’une entreprise devrait rechercher des individus qui pensent, fonctionnent et se comportent tous de la même manière. Une organisation a besoin de différences : de personnalités, de compétences, d’expériences et de sensibilités différentes. Elle a besoin de personnes capables de questionner, de confronter les points de vue et d’apporter ce que les autres ne voient pas.

Mais la diversité n’efface pas les incompatibilités profondes. Deux personnes peuvent être excellentes dans leur métier sans être faites pour construire le même projet. Une personne peut s’éteindre dans une organisation et devenir remarquable dans une autre, simplement parce que le contexte, la culture et la manière de travailler correspondent davantage à ce qu’elle est et à ce dont elle a besoin pour contribuer.

Pourtant, dans nos organisations, nous dépensons parfois une énergie considérable à essayer de rendre compatibles des personnes qui ne le sont pas. Nous coachons, formons, organisons des séminaires, travaillons la communication et demandons encore un effort d’adaptation. Tous ces outils ont leur utilité lorsqu’ils répondent au bon problème. Mais ils ne peuvent pas résoudre une incompatibilité profonde.

Parfois, le problème n’est donc pas que les personnes ne savent pas travailler ensemble. Elles ne sont simplement plus faites pour construire la même chose ensemble.

La résonance ne signifie pas se ressembler

C’est ici qu’une distinction devient essentielle. La résonance n’est pas la conformité. Je ne crois pas aux organisations dans lesquelles tout le monde pense pareil. Ce serait même, à mes yeux, l’inverse du vivant.

La résonance apparaît lorsque des personnes différentes peuvent reconnaître quelque chose de suffisamment commun dans le projet, sa direction, les valeurs qui l’animent et la manière dont elles souhaitent y contribuer. Elles n’ont pas besoin d’être d’accord sur tout. Elles peuvent confronter leurs idées, avoir des tempéraments opposés et regarder le même problème depuis des endroits complètement différents. Mais quelque chose de fondamental les relie : elles savent ce qu’elles construisent ensemble et pourquoi elles ont envie d’y prendre part.

C’est ce socle qui permet aux différences de devenir une richesse plutôt qu’une source permanente de friction et de compensation.

Nous continuons pourtant à accorder énormément d’importance aux compétences, aux diplômes et à l’expérience lorsqu’il s’agit de recruter. Or un CV, aussi brillant soit-il, nous dit finalement assez peu de l’être humain qui l’habite : ce qui l’anime, sa manière de voir le monde, sa relation au collectif ou ce qui lui donne envie de mettre ses compétences au service d’un projet.

Les compétences comptent, bien sûr. Mais elles ne suffisent pas à créer la résonance.

Une entreprise LHŪMineuse n’a pas besoin de plaire à tout le monde

Lorsqu’une entreprise connaît profondément son ADN, elle devient plus lisible. On comprend ce qu’elle porte, ce qu’elle valorise, ce qu’elle attend, la manière dont elle souhaite travailler, mais aussi ce qu’elle n’est pas et ce qu’elle ne souhaite pas devenir.

Cette clarté crée alors deux mouvements, et les deux sont nécessaires. Elle attire plus naturellement les personnes qui se reconnaissent dans ce qu’elle veut construire. Mais elle permet aussi à celles qui ne s’y reconnaissent plus de constater qu’un autre projet ou un autre environnement leur conviendrait peut-être davantage.

C’est probablement l’une des dimensions les moins confortables du réalignement organisationnel. Lorsque l’ADN, la direction et le cadre deviennent plus clairs, tout le monde ne trouve pas nécessairement sa place dans la nouvelle cohérence. Certaines personnes retrouvent au contraire un élan qu’elles avaient perdu. Certaines découvrent qu’elles peuvent contribuer autrement. D’autres réalisent que le projet ne correspond plus à ce qu’elles souhaitent. Certaines collaborations arrivent à leur terme et de nouvelles peuvent commencer.

Réaligner une organisation ne consiste donc pas à remettre chacun exactement à la place qu’il occupait auparavant. Il s’agit de permettre au système de se recomposer autour de ce qu’il souhaite réellement devenir.

Maintenir artificiellement une collaboration qui n’a plus de sens peut sembler plus confortable à court terme. Mais quelqu’un finit généralement par en payer le prix : la personne elle-même, l’équipe, le dirigeant ou l’organisation dans son ensemble.

Écouter aussi ceux qui perçoivent avant les autres

Dans toutes les organisations, certaines personnes semblent percevoir les écarts plus tôt. Elles sentent qu’un climat change, qu’une décision ne correspond pas tout à fait à ce qui est annoncé, qu’une équipe perd son élan ou qu’un projet commence à sonner faux.

Je les appelle parfois des capteurs : des personnes qui repèrent les tensions, les incohérences, les non-dits ou les pertes de sens avant que ceux-ci ne deviennent suffisamment importants pour apparaître dans les indicateurs.

Ces personnes sont parfois considérées comme trop sensibles, trop intuitives ou trop émotionnelles. Une entreprise LHŪMineuse ne considère pas pour autant que leurs perceptions constituent des vérités. Mais elle accepte de les écouter et de les interroger. Car un signal faible n’est pas une preuve, mais il peut contenir une information précieuse sur ce qui est en train de se produire dans le système.

Une organisation qui n’écoute que ce qu’elle peut déjà mesurer risque toujours de comprendre trop tard ce qui était perceptible bien avant.

La performance n’est pas sacrifiée au vivant

Une entreprise LHŪMineuse n’est pas une entreprise dans laquelle l’humain aurait pris la place de la performance. Une entreprise reste une entreprise : elle doit créer de la valeur, prendre des décisions, obtenir des résultats et parfois faire des choix difficiles.

La véritable question est plutôt de savoir comment cette performance est produite.

Une organisation peut obtenir de très bons résultats en compensant en permanence ses propres incohérences. Le dirigeant porte davantage, quelques personnes absorbent les dysfonctionnements, les équipes fournissent des efforts supplémentaires et tout le monde continue à tenir. Les chiffres peuvent rester bons pendant longtemps.

Mais cette performance consomme progressivement le système qui la produit. On pourrait parler de survie organisée : des résultats qui tiennent grâce à l’énergie supplémentaire des personnes plutôt que grâce à la cohérence du système.

La performance durable repose sur une autre logique. Elle apparaît lorsque l’énergie peut être consacrée à créer, décider, coopérer et produire de la valeur plutôt qu’à compenser continuellement les incohérences de l’organisation.

Lorsque le dirigeant, la direction qu’il souhaite donner et l’organisation retrouvent leur cohérence, développement humain et performance peuvent avancer ensemble naturellement.

Une base commune, mais pas un modèle unique

Une entreprise LHŪMineuse ne répond pas à un modèle organisationnel prédéfini. Elle repose en revanche sur une base commune : l’entreprise doit pouvoir être le prolongement cohérent de son dirigeant, de ce qu’il souhaite construire et de la manière dont il souhaite le construire.

C’est à partir de cette cohérence que l’organisation peut trouver sa propre forme. Un dirigeant pourra se reconnaître profondément dans une gouvernance partagée, là où un autre aura besoin d’une structure plus verticale, de responsabilités clairement définies et d’un pouvoir de décision plus centralisé. Aucun de ces modèles n’est, en soi, plus humain, plus moderne ou plus LHŪMineux qu’un autre. La question est de savoir lequel correspond réellement au dirigeant, au projet et aux personnes qui choisissent d’y contribuer.

Car nous n’avons pas tous les mêmes besoins pour donner le meilleur de nous-mêmes. Certains ont besoin d’une grande autonomie, d’autres d’un cadre plus présent. Certains aiment décider collectivement, d’autres préfèrent évoluer dans un environnement où les responsabilités et les rôles sont nettement définis. Vouloir imposer une seule manière de travailler au nom d’un modèle prétendument idéal reviendrait précisément à nier cette diversité.

C’est là que la notion de résonance prend tout son sens. Une entreprise clairement assumée attire plus naturellement les personnes qui se reconnaissent dans sa manière de fonctionner, tandis que celles dont les besoins sont profondément différents pourront trouver ailleurs un environnement dans lequel elles pourront davantage être elles-mêmes et apporter ce qu’elles ont de meilleur.

Il ne s’agit donc pas de fabriquer des personnes capables de s’adapter à n’importe quelle organisation. Il s’agit de permettre aux personnes et aux organisations qui ont suffisamment en commun de se reconnaître.

Une entreprise LHŪMineuse peut ainsi prendre mille formes. Ce qui est commun n’est pas la forme de l’organisation, mais la cohérence sur laquelle elle repose.

Alors, qu’est-ce qu’une entreprise LHŪMineuse ?

Ce n’est pas une destination parfaite. C’est une entreprise suffisamment consciente de ce qu’elle est et de ce qu’elle souhaite construire pour pouvoir continuer à évoluer sans se perdre.

C’est une entreprise qui devient le prolongement cohérent de son dirigeant et du projet qu’il porte, tout en créant un espace suffisamment clair et vivant pour que d’autres puissent véritablement se l’approprier et y contribuer. Une entreprise dans laquelle des personnes différentes ont la liberté d’apporter ce qu’elles sont, leur singularité, leurs talents et leur enthousiasme, au service d’une direction commune.

Elle ne demande pas à chacun de devenir quelqu’un d’autre pour appartenir au collectif. Mais elle accepte aussi que tout le monde ne soit pas fait pour participer à la même aventure.

Peut-être pourrait-on finalement résumer la résonance par une question très simple :

Est-ce bien ici, avec ces personnes et autour de ce projet, que j’ai envie de mettre ce que je suis au service de quelque chose que nous construisons ensemble ?

Lorsque la réponse est profondément oui, quelque chose change. La contribution devient plus naturelle, les différences deviennent utiles, chacun peut prendre davantage sa part, contribuer et évoluer plutôt que simplement exécuter. L’énergie jusque-là consacrée à compenser redevient disponible.

Et la performance peut retrouver sa juste place : non plus comme quelque chose que l’on arrache au système, mais comme la conséquence d’un système suffisamment cohérent pour exprimer son potentiel.

C’est cela que j’appelle une entreprise LHŪMineuse.

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations