Ce qui freine une organisation est rarement ce qui se voit

Lorsqu’une difficulté apparaît dans une entreprise,

elle arrive rarement avec son mode d’emploi.

Elle se manifeste quelque part.

• Une équipe ne fonctionne plus aussi bien.

• Les décisions deviennent plus lentes.

• Un manager semble avoir perdu son autorité.

• Deux services n’arrivent plus à collaborer.

• Les tensions augmentent.

• Un collaborateur jusque-là très engagé se met progressivement en retrait.

• Les réunions se multiplient sans que les sujets avancent vraiment.

C’est naturellement là que notre regard se pose. Et puisque le problème semble être là, c’est également là que nous cherchons à agir.

• Nous travaillons sur la communication.

• Nous clarifions les responsabilités.

• Nous accompagnons le manager.

• Nous modifions un processus.

• Nous réorganisons une équipe.

• Nous recrutons une nouvelle personne.

• Toutes ces actions peuvent être parfaitement pertinentes.

Mais elles reposent sur une hypothèse que nous questionnons rarement : le problème se trouverait là où il se manifeste.

Or, dans une organisation, ce n’est pas toujours le cas.

Ce que nous observons est déjà une conséquence

Une organisation est un système d’interactions. Ce que fait une personne influence les autres, qui réagissent à leur tour, créant progressivement des manières de fonctionner qui finissent par sembler naturelles à tout le monde.

Prenons une équipe que l’on juge peu autonome. Elle sollicite continuellement son manager, hésite à prendre des décisions et attend régulièrement une validation avant d’avancer. Vue de l’extérieur, la conclusion semble évidente : il faut développer l’autonomie.

Mais regardons un peu plus loin.

• Que se passe-t-il si, chaque fois qu’une décision importante est prise sans lui, le manager la requestionne ?

• Que se passe-t-il si les erreurs sont davantage commentées que les initiatives réussies ?

• Si certaines décisions ont été officiellement déléguées mais restent officieusement contrôlées ?

• Si l’équipe a progressivement appris qu’il était moins risqué de demander que de décider ?

Le manque d’autonomie prend alors une autre signification.

Il n’est plus seulement une caractéristique de l’équipe.

Il est devenu une réponse cohérente à son environnement.

Et demander aux personnes d’être davantage autonomes sans regarder ce qui, dans le système, leur apprend quotidiennement à ne pas l’être risque de produire peu de choses.

Un comportement qui dérange peut avoir une fonction

C’est là qu’un regard systémique change profondément la manière d’aborder les difficultés.

Au lieu de demander uniquement : « Comment faire disparaître ce comportement ? », il invite à se demander : « Qu’est-ce qui rend ce comportement logique ici ? ».

• Une personne qui contrôle tout protège peut-être une responsabilité dont elle sait qu’elle devra répondre seule.

• Une équipe qui ne partage plus certaines informations a peut-être appris que l’information était aussi une forme de pouvoir.

• Un collaborateur qui ne prend plus la parole a peut-être constaté que les désaccords étaient officiellement encouragés mais beaucoup moins bien accueillis lorsqu’ils remettaient réellement quelque chose en question.

Cela ne signifie pas que tous les comportements sont justes, souhaitables ou acceptables. Cela signifie simplement qu’avant de vouloir les modifier, il peut être utile de comprendre ce qu’ils racontent du contexte dans lequel ils apparaissent. Car un comportement ne naît jamais dans le vide.

Les angles morts ne sont pas forcément cachés

Nous imaginons parfois qu’un angle mort est quelque chose que personne n’a encore découvert.

Dans les organisations, c’est souvent beaucoup plus banal.

• Tout le monde le connaît.

• Tout le monde sait que telle décision devra de toute façon être validée par le dirigeant.

• Tout le monde sait que deux personnes ne se parlent plus vraiment.

• Tout le monde sait qu’un sujet ne doit pas être abordé dans certaines réunions.

• Tout le monde sait que ce processus ne fonctionne pas, mais chacun a trouvé sa manière de le contourner.

La situation est visible. Ce qui est devenu invisible, c’est ce qu’elle signifie.

À force de vivre dans un système, nous apprenons à fonctionner avec lui. Nous développons des raccourcis, des habitudes, des stratégies d’adaptation. Et progressivement, ce qui aurait pu nous surprendre quelques années auparavant devient simplement « la manière dont les choses se passent ici ».

C’est peut-être l’une des raisons pour lesquelles il est si difficile de voir sa propre organisation. Nous ne cessons pas de voir parce que les choses sont cachées. Nous cessons parfois de voir parce qu’elles nous sont devenues trop familières.

Avant les problèmes visibles, il y a souvent des signaux faibles

Les grandes difficultés organisationnelles apparaissent rarement du jour au lendemain.

Bien avant qu’une situation soit qualifiée de problème, quelque chose a souvent commencé à bouger.

• Une personne jusque-là très présente parle moins.

• Une réunion devient progressivement un lieu où les décisions sont entérinées plutôt que discutées.

• Deux services commencent à communiquer davantage par e-mail que directement.

• Une décision simple nécessite soudain plusieurs validations.

• Certains sujets reviennent régulièrement sans jamais être véritablement tranchés.

• Une personne particulièrement fiable commence à dire plus souvent : « Ce n’est pas mon problème. »

Rien de tout cela ne constitue nécessairement un problème en soi. Et c’est précisément la difficulté des signaux faibles : ils ne prennent leur sens que lorsqu’on commence à les relier.

Pris isolément, chacun peut être expliqué.

Ensemble, ils peuvent raconter un mouvement plus profond.

• Une perte de confiance.

• Une responsabilité devenue floue.

• Une direction qui n’est plus comprise de la même manière.

• Une tension entre deux logiques.

• Un équilibre qui commence à ne plus tenir.

L’enjeu n’est donc pas de devenir suspicieux face au moindre changement de comportement. Il est de conserver suffisamment de curiosité pour ne pas attendre qu’un signal faible devienne une crise avant de se demander ce qu’il cherchait peut-être déjà à montrer.

Nous aimons les problèmes qui ont un nom

Il est rassurant de pouvoir dire :

• « Nous avons un problème de communication »,

• « Nous avons un problème de management »,

• « Cette personne est résistante au changement »

• ou « Cette équipe manque d’engagement ».

À partir du moment où le problème possède un nom, nous pouvons chercher la solution correspondante.

• Communication : formation.

• Management : coaching.

• Engagement : séminaire.

• Organisation : restructuration.

Cette manière de raisonner n’est pas absurde. Mais elle peut nous enfermer dans une lecture trop rapide.

Car « manque de communication » ne dit encore presque rien de ce qui se passe.

• Pourquoi les personnes ne se parlent-elles pas ?

• Qu’est-ce qui ne circule pas ?

• Entre qui ?

• Depuis quand ?

• Sur quels sujets ?

• Que risquerait-il de se passer si certaines choses étaient dites ?

De même, « résistance au changement » décrit un comportement, mais pas nécessairement sa cause.

• Résiste-t-on au changement lui-même ?

• À la manière dont il est mené ?

• À ce qu’il menace de faire perdre ?

• À une direction à laquelle on n’adhère pas ?

• Ou au quatrième changement en trois ans dont chacun pense déjà qu’il sera remplacé par un cinquième ?

Nommer trop rapidement un problème peut parfois nous empêcher de continuer à l’interroger.

La bonne question n’est pas toujours « pourquoi ? »

Lorsque quelque chose ne fonctionne pas, nous cherchons naturellement sa cause. Nous voulons remonter jusqu’au moment, à la décision ou à la personne qui expliquerait la situation actuelle.

Mais dans un système humain, il n’existe pas toujours une cause unique.

• Le manager contrôle parce que l’équipe ne décide pas.

• L’équipe ne décide plus parce que le manager contrôle.

• Le dirigeant intervient parce qu’il ne fait plus suffisamment confiance.

• Les personnes prennent moins de responsabilités parce qu’elles savent qu’il interviendra.

Et chaque réaction confirme progressivement à l’autre qu’il avait raison d’agir comme il le faisait.

À un certain stade, chercher qui a commencé apporte finalement assez peu.

Une autre question devient beaucoup plus intéressante :

Qu’est-ce qui, aujourd’hui, permet à cette situation de continuer à exister ?

Elle déplace le regard du coupable vers le fonctionnement. Elle permet de regarder les interactions, les règles implicites, les intérêts, les peurs, les habitudes et parfois les contradictions qui maintiennent ensemble une situation dont, individuellement, personne ne veut vraiment.

Écouter ce que le problème raconte de l’organisation

Un problème organisationnel peut alors devenir autre chose qu’une anomalie à faire disparaître.

Il peut devenir une porte d’entrée vers la compréhension du système.

• Un conflit récurrent entre deux services peut raconter quelque chose de la manière dont les objectifs ont été définis.

• Une difficulté à déléguer peut révéler un problème de confiance plus profond.

• Un manque apparent d’engagement peut questionner la direction proposée.

• Une surcharge chronique peut révéler que l’entreprise ne sait plus réellement à quoi renoncer.

• Une personne qualifiée de « difficile » peut parfois exprimer, maladroitement peut-être, une contradiction que beaucoup ont appris à ne plus voir.

Cela ne signifie évidemment pas que tout problème cache nécessairement une vérité profonde.

• Un processus peut simplement être mauvais.

• Une personne peut ne pas avoir les compétences nécessaires.

• Une responsabilité peut simplement être mal définie.

Le regard systémique ne consiste pas à compliquer artificiellement ce qui pourrait être simple. Il consiste à ne pas décider trop vite que ce qui est visible suffit à expliquer ce qui se passe.

Voir autrement avant d’agir autrement

Nous cherchons beaucoup de solutions dans les organisations. Peut-être devrions-nous parfois commencer par améliorer la qualité de nos questions.

Non pas seulement : « Comment résoudre ce problème ? »

Mais :

• « Depuis quand existe-t-il ?

• Qu’est-ce qui se passe juste avant ?

• Qui réagit à quoi ?

• Qu’avons-nous fini par considérer comme normal ?

• Quelle contradiction cette situation révèle-t-elle ?

• Et si ce que nous appelons le problème était aussi une tentative du système de nous montrer autre chose ? »

Parce qu’il arrive qu’en changeant la manière de regarder une situation, le problème lui-même change de nature.

• Ce qui semblait être un problème d’autonomie devient une question de confiance.

• Ce qui ressemblait à un problème de communication devient une question de pouvoir.

• Ce que l’on interprétait comme du désengagement devient une perte de sens.

• Ce que l’on appelait résistance devient parfois une réaction parfaitement cohérente à une contradiction que personne n’avait encore formulée.

Et c’est à cet endroit que l’intervention peut devenir beaucoup plus juste.

Car retrouver de la cohérence ne consiste pas seulement à corriger ce qui dysfonctionne. C’est aussi recréer les conditions dans lesquelles les différentes dimensions de l’organisation peuvent entrer en résonance, plutôt que de continuer à se contrarier ou à se compenser.

Ce qui freine une organisation est rarement ce qui se voit en premier.

Ce qui se voit est pourtant précieux.

À condition de ne pas chercher immédiatement à le faire disparaître, mais de commencer par se demander ce qu’il est venu nous montrer.

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations