Quand votre organisation ne suit plus votre vision

Il arrive qu’un dirigeant sache très bien où il veut aller.

Il voit ce que son entreprise pourrait devenir. Il sait ce qu’il voudrait faire évoluer, la manière dont il aimerait travailler, les décisions qu’il souhaiterait pouvoir prendre, parfois même le type d’entreprise qu’il ne veut plus diriger.

La vision est là.

Et pourtant, lorsqu’il regarde son organisation, quelque chose ne suit pas.

• Une décision qui devrait être simple demande des semaines.

• Des équipes continuent à fonctionner selon des logiques qui correspondaient à une autre époque de l’entreprise.

• Certaines personnes occupent des places devenues trop petites, trop grandes ou simplement différentes de ce dont l’organisation a désormais besoin.

• Les responsabilités se sont accumulées sans véritablement être repensées.

• Le dirigeant veut déléguer davantage, mais tout continue à remonter jusqu’à lui.

• Il souhaite accélérer, mais la structure ralentit.

• Il veut davantage de coopération, mais les objectifs continuent à encourager les territoires.

Le problème n’est alors pas de savoir où aller.

Le problème est que l’organisation actuelle a été construite pour une autre réalité.

Et cela n’a rien d’anormal.

Une entreprise se construit progressivement autour de ce qu’elle doit accomplir à un moment donné. Elle développe une structure, des rôles, des habitudes, des compétences et une certaine manière de prendre les décisions. Tant que l’environnement, la taille de l’entreprise et les ambitions restent relativement cohérents avec cette organisation, l’ensemble peut fonctionner remarquablement bien.

Mais un dirigeant évolue. Son ambition évolue. Le marché évolue. L’entreprise grandit. Ce qu’il souhaite construire aujourd’hui n’est plus nécessairement ce pour quoi son organisation s’est structurée hier.

C’est alors qu’un écart peut apparaître.

La vision a avancé.

L’organisation, elle, fonctionne encore en partie selon son ancienne logique.

Une organisation peut fonctionner et ne plus aller dans la bonne direction

C’est probablement l’une des situations les plus difficiles à percevoir.

Lorsque les résultats sont mauvais, la nécessité d’agir est relativement évidente. Mais lorsque l’entreprise fonctionne, que les clients sont là, que les équipes travaillent et que les résultats restent satisfaisants, il est beaucoup plus difficile de questionner ce qui existe.

Et pourtant, fonctionner n’est pas nécessairement aller dans la direction souhaitée.

Une organisation peut être efficace pour produire quelque chose que son dirigeant ne veut plus vraiment produire de cette manière.

• Elle peut atteindre ses objectifs au prix d’une centralisation devenue insupportable.

• Elle peut continuer à croître tout en éloignant progressivement le dirigeant du rôle qu’il souhaitait avoir.

• Elle peut être rentable tout en reposant sur des modes de fonctionnement qui ne correspondent plus à sa manière de concevoir l’entreprise.

C’est là que la question devient plus subtile.

Il ne s’agit plus seulement de demander :

« Est-ce que mon entreprise fonctionne ? »

Mais :

« Est-ce que la manière dont elle fonctionne nous emmène encore là où je veux aller ? »

L’urgence finit parfois par choisir la direction à notre place

Une entreprise ne s’éloigne pas toujours de sa vision parce que son dirigeant a pris une mauvaise décision.

Elle peut s’en éloigner à travers une succession de décisions parfaitement compréhensibles.

• Il fallait répondre à un client important.

• Résoudre un conflit.

• Remplacer rapidement quelqu’un.

• Sécuriser un processus.

• Faire face à une baisse d’activité.

• Absorber une croissance inattendue.

• Trouver une solution parce qu’une personne était absente.

• Prendre soi-même une décision parce qu’il aurait fallu trop de temps pour la déléguer.

Sur le moment, chacune de ces décisions répond à une réalité.

Le problème apparaît lorsque l’urgence devient progressivement le principal architecte de l’organisation.

• On ajoute un poste sans repenser réellement les responsabilités.

• On crée une procédure pour résoudre un incident particulier et elle devient la norme.

• Le dirigeant récupère temporairement certaines décisions et personne ne pense ensuite à les lui retirer.

• Une personne prend davantage de place parce qu’elle était disponible au bon moment.

• Une équipe se structure autour d’une contrainte qui, quelques années plus tard, n’existe même plus.

Rien de tout cela ne ressemble à un changement de direction.

Et pourtant, au fil des années, l’entreprise se transforme.

Non pas nécessairement selon une intention consciente, mais par accumulation de réponses à ce qui demandait une solution immédiate.

C’est ainsi qu’un dirigeant peut un jour regarder son entreprise et avoir cette sensation étrange : « Je ne comprends pas comment nous en sommes arrivés là. Ce n’est pas ce que j’avais voulu construire. »

À force de regarder ce qui presse, on peut perdre de vue ce qui compte

L’urgence possède une caractéristique particulière : elle impose son propre horizon temporel.

Elle demande : que devons-nous résoudre aujourd’hui ?

La vision pose une autre question : qu’est-ce que les décisions que nous prenons aujourd’hui sont en train de construire pour demain ?

Les deux sont nécessaires.

Une entreprise qui ne répond jamais aux urgences ne survit probablement pas longtemps. Mais une entreprise gouvernée presque exclusivement par elles risque de devenir extrêmement performante pour réagir, sans plus réellement choisir ce qu’elle devient.

Et pour le dirigeant, le piège est d’autant plus grand qu’il est souvent précisément la personne vers laquelle remontent les situations les plus importantes, les plus complexes ou les plus urgentes.

Ses journées peuvent alors être entièrement remplies. Il décide. Il arbitre. Il répond. Il débloque. Il résout. Il travaille énormément. Mais il ne dirige plus nécessairement.

Car diriger ne consiste pas uniquement à répondre à ce que l’entreprise demande aujourd’hui. C’est aussi préserver suffisamment d’espace pour continuer à choisir ce qu’elle doit devenir demain.

L’organisation finit par matérialiser les décisions accumulées

Une organisation n’est pas une abstraction.

Elle matérialise progressivement des choix.

On les retrouve dans son organigramme, dans les personnes qui ont été recrutées, dans la manière dont les responsabilités ont été distribuées, dans les processus, dans les outils, dans les espaces de travail, dans les habitudes, dans ce qui doit être validé et dans ce qui peut être décidé librement.

On les retrouve aussi dans les comportements qui ont été encouragés, tolérés ou découragés au fil du temps.

C’est pourquoi il ne suffit pas toujours au dirigeant de réaffirmer sa vision pour que l’organisation se mette à la suivre.

• Il peut dire qu’il souhaite davantage d’autonomie alors que l’ensemble du système continue à organiser la dépendance.

• Il peut vouloir davantage de coopération alors que les objectifs individuels récompensent encore la compétition.

• Il peut vouloir retrouver du temps pour penser alors que toutes les décisions importantes continuent structurellement à converger vers lui.

Une vision ne transforme pas une organisation simplement parce qu’elle est claire.

Encore faut-il que l’organisation puisse la traduire dans son fonctionnement.

Lorsque la vision évolue, certaines choses doivent pouvoir évoluer avec elle

C’est probablement ici que commence le véritable travail de réalignement.

Non pas en demandant immédiatement à toute l’entreprise de changer, mais en regardant ce qui, dans son fonctionnement actuel, appartient encore à la direction que l’on souhaite prendre et ce qui appartient à une histoire devenue obsolète.

Certaines habitudes peuvent rester.

Certaines structures aussi.

Certaines personnes vont naturellement trouver leur place dans la nouvelle direction, parfois même beaucoup mieux qu’auparavant.

D’autres rôles devront évoluer. Des responsabilités devront être redistribuées. Certaines manières de décider devront être abandonnées. Et parfois, certaines personnes ne se reconnaîtront tout simplement pas dans l’entreprise qui est en train d’émerger.

Ce n’est pas un échec.

Une organisation vivante ne reste pas cohérente parce qu’elle conserve tout ce qu’elle a construit. Elle reste cohérente parce qu’elle est capable de faire évoluer ce qu’elle est lorsque la direction qu’elle porte évolue.

Et c’est ici que la résonance retrouve toute son importance.

Si le dirigeant devient plus clair sur ce qu’il veut réellement construire, cette direction doit progressivement pouvoir se percevoir dans l’entreprise elle-même : dans ses choix, ses comportements, son management, ses relations, ses espaces, ses recrutements, ses décisions et ses renoncements.

L’organisation recommence alors à émettre quelque chose de reconnaissable.

Et les personnes peuvent, elles aussi, sentir si elles ont encore envie d’y contribuer.

Réaligner ne signifie pas revenir en arrière

Il peut être tentant, lorsqu’un dirigeant ne se reconnaît plus complètement dans son entreprise, de chercher à retrouver ce qu’elle était auparavant.

Mais ce n’est pas nécessairement l’enjeu.

L’entreprise d’hier correspondait à une autre période, à d’autres personnes, à d’autres contraintes et probablement aussi à une autre version du dirigeant.

Il ne s’agit donc pas de revenir à une cohérence passée.

Il s’agit de construire la cohérence nécessaire à la prochaine étape.

Cela demande parfois de regarder avec beaucoup de lucidité ce que l’entreprise est devenue, sans chercher immédiatement à le juger.

• Comment les décisions sont-elles réellement prises ?

• Où se trouve le pouvoir ?

• Qu’est-ce qui remonte encore inutilement au dirigeant ?

• Quels comportements l’organisation encourage-t-elle réellement ?

• Quelles décisions passées continuent à structurer le présent alors qu’elles ne répondent plus à aucune nécessité ?

Et surtout :

• si nous continuons à fonctionner exactement comme aujourd’hui, où cette organisation nous emmènera-t-elle ?

Parce qu’au fond, une organisation suit toujours une direction.

La question est simplement de savoir si cette direction est encore celle que son dirigeant souhaite lui donner.

Et parfois, avant d’ajouter un nouveau projet, une nouvelle transformation ou une nouvelle urgence à résoudre, le travail le plus important consiste simplement à retrouver suffisamment de recul pour regarder l’entreprise que toutes ces décisions sont, jour après jour, en train de construire.

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations