Pourquoi les mêmes problèmes reviennent malgré les changements

Il y a des entreprises qui multiplient les initiatives pour résoudre ce qui ne fonctionne plus comme elles le souhaiteraient.

Elles modifient leur organisation, redéfinissent les responsabilités, remplacent certains managers, recrutent de nouvelles compétences, mettent en place de nouveaux outils, organisent des formations ou font intervenir des consultants. Parfois, ces démarches mobilisent énormément de temps, d’énergie et de ressources.

Et pourtant, quelques mois ou quelques années plus tard, une impression étrange apparaît : on est revenu au même endroit.

Pas nécessairement avec les mêmes personnes. Pas exactement avec les mêmes comportements. Et parfois même pas avec le même problème apparent. Mais quelque chose se répète.

• Le dirigeant qui voulait sortir de l’opérationnel se retrouve à nouveau au centre de toutes les décisions.

• L’équipe que l’on souhaitait responsabiliser recommence à attendre des validations. Le nouveau manager finit par adopter certains comportements que l’on reprochait à son prédécesseur.

• Deux services que l’on avait réorganisés pour mieux collaborer recréent progressivement des frontières.

• Un nouvel outil destiné à fluidifier les échanges finit par reproduire les mêmes lenteurs que l’ancien.

Alors une question finit par se poser : pourquoi, malgré tous les changements réalisés, certaines organisations semblent-elles recréer les problèmes qu’elles cherchent précisément à résoudre ?

La réponse tient peut-être à une distinction essentielle.

Changer les éléments d’un système ne signifie pas nécessairement changer la logique qui les organise. Et tant que cette logique reste intacte, le système possède une capacité remarquable à reconstruire ce que l’on pensait avoir supprimé.

Changer les personnes ne change pas nécessairement les relations

Lorsqu’une difficulté semble se concentrer autour d’une personne, son remplacement peut apparaître comme la solution la plus évidente.

• Un manager est jugé trop contrôlant.

• Un collaborateur crée des tensions.

• Un responsable ne parvient pas à faire travailler deux équipes ensemble.

• La personne part, volontairement ou non, et quelqu’un d’autre prend sa place.

Au début, le changement est parfois spectaculaire. Le nouveau manager arrive avec une autre personnalité, d’autres habitudes, une autre manière de communiquer. Les relations se détendent. L’équipe retrouve de l’énergie. Tout semble confirmer que le problème venait bien de la personne précédente.

Puis, progressivement, certaines choses réapparaissent.

Le nouveau manager commence lui aussi à contrôler davantage. Il demande plus de reporting. Il intervient dans des décisions qu’il souhaitait initialement déléguer. L’équipe recommence à solliciter son approbation. Quelques mois plus tard, les comportements ne sont évidemment pas identiques, mais la relation commence étrangement à ressembler à celle que l’on voulait précisément faire disparaître.

Cela ne signifie pas que les personnes seraient interchangeables ou qu’elles n’auraient aucune responsabilité dans ce qu’elles produisent. Leur personnalité, leurs compétences et leurs choix comptent. Mais une personne entre toujours dans un système qui existait avant elle.

Elle rencontre une certaine répartition du pouvoir, des attentes, des habitudes, une histoire, des règles implicites, une manière de traiter l’erreur et parfois des injonctions contradictoires. Elle va influencer cet environnement, mais cet environnement va également commencer à l’influencer.

Changer une personne sans regarder les relations et les conditions qui entourent sa fonction peut alors conduire à quelque chose de troublant : voir une nouvelle personne occuper progressivement l’ancienne place.

Une organisation possède une mémoire

Les entreprises n’ont évidemment pas de mémoire au sens où une personne en possède une. Pourtant, elles conservent les traces de ce qu’elles ont vécu.

Cette mémoire existe dans les processus, mais aussi dans les habitudes, les précautions, les manières de décider et les histoires que l’on se raconte. Elle existe dans des phrases comme :

• « On avait essayé, ça n’avait pas marché »,

• « Ici, il vaut mieux faire valider avant »,

• « Ce sujet est sensible »

• ou « Avec lui, il faut présenter les choses de cette manière ».

Une expérience passée peut ainsi continuer à influencer des comportements longtemps après que les circonstances qui l’avaient produite ont disparu.

Une erreur importante conduit à renforcer les contrôles. Quelques années plus tard, personne ne se souvient réellement de l’événement initial, mais les contrôles sont toujours là.

• Un dirigeant reprend temporairement certaines décisions pendant une période difficile. La crise passe, mais les décisions continuent à remonter jusqu’à lui.

• Une collaboration entre deux services se dégrade à la suite d’un conflit entre leurs responsables. Les personnes changent, mais la méfiance entre les fonctions demeure.

L’organisation a appris quelque chose. Le problème est qu’elle ne sait pas toujours désapprendre ce qui n’est plus nécessaire.

Les structures changent plus vite que les habitudes

Un nouvel organigramme peut être dessiné en quelques semaines. Les responsabilités peuvent être redistribuées. De nouveaux processus peuvent être définis et communiqués. Sur le papier, l’entreprise a changé.

Dans la réalité quotidienne, c’est parfois beaucoup moins évident.

• On peut annoncer davantage d’autonomie tout en continuant à demander les mêmes validations.

• On peut supprimer un niveau hiérarchique tout en maintenant exactement les mêmes circuits informels de décision.

• On peut créer une organisation transversale alors que les objectifs et les récompenses continuent à encourager chaque département à défendre son propre territoire.

Le changement officiel dit une chose. Le fonctionnement réel continue parfois d’en enseigner une autre.

Et lorsque les deux entrent en contradiction, ce sont généralement les comportements quotidiens qui gagnent. Non parce que les personnes refusent nécessairement le changement, mais parce qu’elles s’adaptent à ce qui produit réellement des conséquences pour elles.

Ce que l’on récompense, ce que l’on sanctionne, ce que l’on tolère, les personnes qu’il faut convaincre pour obtenir une décision, les risques qu’il vaut mieux ne pas prendre : tout cela enseigne continuellement comment l’organisation fonctionne vraiment.

Une nouvelle structure ne suffit donc pas toujours à créer un nouveau fonctionnement.

Le système peut absorber le changement

C’est peut-être l’un des phénomènes les plus déroutants : une organisation peut intégrer une nouveauté sans modifier profondément sa manière de fonctionner.

• On installe un outil censé simplifier les processus, mais on reproduit dans l’outil toutes les validations qui rendaient l’ancien système lourd.

• On crée des groupes de travail transversaux, mais chacun continue d’y défendre les intérêts de sa fonction.

• On forme les managers à la délégation, mais on continue à les évaluer comme s’ils devaient personnellement tout maîtriser.

La nouveauté existe. Pourtant, elle a été absorbée par l’ancienne logique.

C’est ainsi qu’une organisation peut changer beaucoup de choses sans réellement changer.

Et plus les transformations se succèdent, plus le risque est grand de conclure que « le changement ne fonctionne pas », alors que ce n’est peut-être pas le changement qui a échoué. Peut-être n’a-t-il simplement jamais atteint ce qui maintenait l’ancien fonctionnement.

L’organisation peut transformer ceux qui devaient la transformer

C’est particulièrement visible lorsqu’une entreprise recrute quelqu’un précisément pour apporter autre chose.

Un nouveau dirigeant, un manager venu d’un autre environnement, une personne recrutée pour sa capacité à innover ou à remettre en question les habitudes arrive avec un regard neuf. Elle voit immédiatement certaines choses que ceux qui vivent depuis longtemps dans l’organisation ne remarquent plus. Elle questionne. Elle propose. Elle agit différemment.

Puis le temps passe.

• Elle découvre qu’une décision qui semblait lui appartenir doit en réalité être validée ailleurs.

• Elle comprend que certains sujets peuvent être discutés, mais difficilement remis en question.

• Elle constate que prendre une initiative est encouragé tant qu’elle ne perturbe pas certains équilibres.

• Elle apprend quels conflits il vaut mieux éviter, quelles personnes il faut consulter et quelles habitudes sont plus résistantes qu’elles n’en avaient l’air.

Elle s’adapte. C’est humain. C’est même souvent nécessaire pour pouvoir fonctionner avec les autres.

Mais adaptation après adaptation, il peut arriver quelque chose de paradoxal : l’organisation finit par transformer la personne que l’on avait recrutée pour la transformer.

Quelques années plus tard, elle peut même devenir l’une des gardiennes d’un fonctionnement qu’elle avait initialement été engagée pour faire évoluer.

Ce phénomène mérite d’être regardé avec attention, parce qu’il montre à quel point la culture d’une organisation ne réside pas uniquement dans les valeurs affichées. Elle existe aussi dans tout ce qu’une personne doit progressivement apprendre pour pouvoir y appartenir.

À force de changer sans transformer, la lassitude s’installe

Lorsque les transformations se succèdent sans modifier profondément les difficultés vécues, quelque chose d’autre apparaît : le scepticisme.

Au début, un nouveau projet peut susciter de l’intérêt. Puis viennent un deuxième programme, une nouvelle réorganisation, une autre démarche, un nouveau modèle managérial.

Et progressivement, les personnes apprennent elles aussi.

• Elles apprennent qu’il n’est peut-être pas nécessaire de s’investir immédiatement.

• Que certaines transformations disparaissent avant même d’avoir été réellement mises en œuvre.

• Que les mots changent plus vite que les pratiques.

• Qu’il suffit parfois d’attendre pour que la priorité suivante remplace la précédente.

Alors, lorsqu’une nouvelle transformation est annoncée, la réaction peut sembler être de la résistance.

Mais ce que nous appelons résistance est parfois simplement de la mémoire.

• « Nous avons déjà essayé. »

• « Cela passera comme le reste. »

• « Attendons quelques mois. »

Ces phrases ne disent pas nécessairement que les personnes refusent d’évoluer. Elles peuvent dire qu’elles ont appris, par expérience, à ne plus croire immédiatement à ce qui leur est annoncé.

Et aucune communication sur le changement ne peut durablement compenser cet apprentissage. Seule l’expérience d’un changement qui produit réellement quelque chose de différent peut progressivement le modifier.

Peut-être avons-nous traité le symptôme

C’est ici que cet article rejoint naturellement une question plus profonde.

Si un problème revient malgré plusieurs changements, peut-être faut-il cesser un instant de chercher une nouvelle solution et regarder ce qui n’a jamais changé.

• On a remplacé le manager, mais la manière dont la responsabilité est distribuée est-elle différente ?

• On a réorganisé les services, mais leurs objectifs continuent-ils à les mettre en concurrence ?

• On a formé les équipes à l’autonomie, mais le dirigeant accepte-t-il réellement que certaines décisions soient prises autrement qu’il ne les aurait prises lui-même ?

• On a changé les processus, mais les mêmes peurs continuent-elles à déterminer les comportements ?

Autrement dit : qu’avons-nous changé, et qu’avons-nous laissé intact ?

Cette question est parfois beaucoup plus utile que de chercher immédiatement la prochaine méthode. Parce qu’un problème récurrent n’est pas seulement frustrant. Il constitue également une information.

Il nous indique peut-être précisément l’endroit que nos transformations successives n’ont jamais atteint.

Transformer ne signifie pas tout changer

Regarder la logique profonde d’un système ne signifie pas qu’il faudrait entreprendre une transformation gigantesque de toute l’entreprise.

C’est même parfois l’inverse.

Lorsqu’on comprend mieux ce qui entretient une situation, une modification relativement précise peut avoir des conséquences importantes.

• Changer réellement le lieu où se prend une décision.

• Modifier une règle qui entretenait une contradiction.

• Clarifier une responsabilité.

• Cesser de récompenser un comportement que l’on dit vouloir voir disparaître.

• Permettre à une personne d’occuper véritablement la place qu’on lui a confiée.

L’enjeu n’est donc pas la quantité de changement. C’est l’endroit où le changement agit.

Une entreprise peut consacrer énormément d’énergie à modifier ce qui est visible et rester presque identique dans sa logique profonde. Elle peut aussi toucher un élément apparemment discret et voir tout un ensemble de relations commencer à évoluer.

C’est probablement là que se situe la différence entre changer une organisation et transformer réellement son fonctionnement.

Transformer durablement une organisation ne consiste donc pas seulement à modifier ses structures ou ses processus. Il s’agit aussi de retrouver une cohérence entre la direction voulue, ce que l’organisation produit réellement au quotidien et les personnes appelées à la faire vivre.

C’est cette cohérence qui permet à l’entreprise d’émettre une identité claire, dans laquelle les bonnes personnes peuvent se reconnaître et trouver leur juste place.

Quand le problème revient, il nous apprend quelque chose

Voir revenir une difficulté que l’on pensait avoir résolue peut être décourageant. C’est tentant de conclure que les personnes ne veulent pas changer, que la transformation a échoué ou qu’il faut encore essayer autre chose.

Mais peut-être pouvons-nous regarder cette répétition différemment.

Si le même type de difficulté réapparaît malgré de nouvelles personnes, de nouveaux outils, de nouvelles structures ou de nouvelles méthodes, la répétition elle-même devient un signal.

Elle nous invite à regarder ce qui, derrière tous ces changements, est resté suffisamment stable pour continuer à produire les mêmes effets.

La question n’est alors plus seulement :

« Que devons-nous changer cette fois-ci ? »

Elle devient :

« Qu’est-ce que nous n’avons encore jamais réellement changé ? »

Et c’est parfois à partir de cette question que l’organisation peut enfin cesser de recommencer.

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations