Nous ne sommes pas tous faits pour travailler ensemble

Il y a une idée que nous avons parfois du mal à accepter dans les organisations : nous ne sommes pas tous faits pour travailler ensemble.

Non pas parce que certains seraient meilleurs que d’autres.

Non pas parce qu’il faudrait constituer des équipes de personnes qui se ressemblent.

Et certainement pas parce que la diversité serait un problème.

Au contraire.

Une organisation LHŪMINEUSE a besoin de différences. De personnalités différentes, de talents différents, de sensibilités différentes, de regards différents. Elle a besoin de personnes capables de questionner, de proposer autre chose, de voir ce que les autres ne voient pas.

Mais la diversité ne remplace pas une base commune.

Et c’est peut-être là que se situe une confusion importante.

Nous confondons parfois différence et compatibilité

Nous avons appris à valoriser la diversité des profils, et c’est une bonne chose.

Mais de là est parfois née une autre idée : si chacun fait suffisamment d’efforts, communique correctement et apprend à s’adapter, alors tout le monde devrait pouvoir travailler avec tout le monde.

Je n’en suis pas certaine. Parce qu’au-delà des compétences et des personnalités, nous ne sommes pas tous animés par les mêmes choses.

Nous n’avons pas tous la même relation à la responsabilité, à la confiance, au pouvoir, à l’autonomie, à la coopération ou à l’engagement. Nous ne donnons pas le même sens au travail. Nous n’avons pas nécessairement envie de contribuer à la même chose ni de la même manière.

Ces différences ne font de personne une mauvaise personne. Mais elles peuvent rendre certaines associations extrêmement coûteuses.

On peut alors passer des années à essayer de résoudre ce que l’on considère comme un problème de communication, de management ou de fonctionnement, alors que quelque chose de beaucoup plus fondamental ne s’est jamais vraiment rencontré.

On ne joue pas au même jeu

C’est un peu comme vouloir jouer ensemble alors que certains ont un jeu de rami entre les mains et d’autres un jeu de Uno. Il y a des cartes des deux côtés. Des couleurs. Des règles. Des joueurs parfaitement capables de jouer.

Mais essayer de construire une seule partie avec les deux jeux devient vite compliqué.

Alors on adapte les règles. On explique davantage. On crée des procédures. On demande aux uns de faire un effort pour comprendre les autres. On ajoute des réunions. On arbitre.

On compense. Et parfois, on finit par croire que le problème vient des joueurs.

Alors que nous ne jouions simplement pas au même jeu.

Dans une organisation, cette incompatibilité est évidemment beaucoup plus subtile. Elle ne se voit pas sur un CV et reste rarement perceptible dans les entretiens tels qu’ils sont généralement menés aujourd’hui.

Une personne peut être brillante, expérimentée, profondément humaine et parfaitement compétente. Elle peut avoir énormément de valeur à apporter.

Mais pas nécessairement ici. Pas nécessairement dans cette organisation, avec ce projet, cette manière de travailler et ce que cette entreprise cherche profondément à devenir.

Nous l’acceptons assez facilement ailleurs. Un environnement dans lequel une personne s’épanouit peut en épuiser une autre. Une culture qui stimule certains peut en enfermer d’autres.

Dans la nature, personne ne s’étonne qu’un cactus ne pousse pas au fond d’un marais ou qu’un nénuphar ne s’épanouisse pas dans le désert. Pourtant, dans le monde du travail, nous continuons souvent à considérer les êtres humains comme s’ils devaient pouvoir s’adapter à tous les contextes, à toutes les cultures et à toutes les façons de fonctionner.

Les compétences ne suffisent pas à créer la rencontre

C’est particulièrement visible au moment du recrutement.

Nous cherchons encore beaucoup la bonne compétence, la bonne expérience, le bon parcours. Nous essayons d’identifier la personne qui saura faire ce dont l’entreprise a besoin.

C’est nécessaire.

Mais cela ne nous dit pas si cette personne aura profondément envie de contribuer à ce projet-là.

Un CV nous renseigne sur ce qu’une personne sait faire. Il nous dit beaucoup moins sur ce qui l’anime, sur l’environnement dans lequel elle donne le meilleur d’elle-même ou sur sa manière de concevoir la coopération, la responsabilité et le travail.

Or ce sont précisément ces dimensions invisibles qui peuvent faire qu’une personne extrêmement compétente dans une organisation devient extraordinairement contributive dans une autre.

Les erreurs de recrutement ne sont d’ailleurs presque jamais uniquement des erreurs de compétence. Une personne peut avoir l’expérience, les connaissances et les qualités attendues, sans que quelque chose s’enclenche réellement dans l’environnement qu’elle rejoint.

Dans d’autres domaines de notre vie, cela nous paraît pourtant évident. Nous ne choisissons pas la personne avec laquelle nous allons construire notre vie sur la seule base de son CV. Nous regardons sa personnalité, ses valeurs, sa manière d’être au monde, ce qui nous rapproche, et ce qui rend possible la construction de quelque chose ensemble.

Pourquoi en serait-il fondamentalement autrement dans l’entreprise ?

Pendant plus de quarante ans, du lundi au vendredi, nous consacrons au travail une grande partie de nos heures de soleil. Nous passons ainsi souvent davantage de temps avec ceux avec qui nous travaillons qu’avec ceux avec qui nous avons choisi de vivre.

Et pourtant, lorsqu’il s’agit de constituer une équipe, nous continuons à accorder une place considérable aux compétences, à l’expérience et au parcours, tout en laissant largement de côté une dimension essentielle de l’équation : la compatibilité humaine et systémique.

Être capable de faire le même travail ne signifie pas nécessairement être capable de construire ensemble.

La question devient alors moins celle de la compétence seule que celle de la résonance.

La résonance n’est pas la ressemblance

C’est probablement le point le plus important.

Chercher la résonance ne signifie pas recruter des personnes qui pensent comme nous.

Ce serait même appauvrissant.

Une organisation a besoin de contradiction, de complémentarité et de singularités. Deux personnes peuvent avoir des tempéraments opposés, des expertises très différentes, ne pas être d’accord sur la manière d’atteindre un objectif et pourtant être profondément en résonance.

Parce que derrière leurs différences, elles reconnaissent quelque chose de commun.

• Une certaine manière de considérer l’humain.

• Une exigence.

• Une façon d’exercer la responsabilité.

• Une relation à la confiance.

• Une vision de ce qu’elles ont envie de construire ensemble.

C’est cette base qui permet aux différences de devenir fécondes plutôt que de produire une friction permanente.

La cohérence ne naît donc pas de la similitude.

Elle naît de différences capables de s’organiser autour de quelque chose qui les relie.

Lorsque la résonance est là, quelque chose devient plus fluide

On le ressent assez vite dans certaines équipes.

• La parole circule.

• On partage l’information plus naturellement.

• On demande de l’aide sans avoir le sentiment de perdre du pouvoir.

• On peut apporter une idée sans devoir protéger son territoire.

• Les décisions demandent moins d’énergie pour être comprises et portées.

• Les personnes ne passent plus leur temps à se demander comment travailler ensemble. Elles travaillent ensemble.

Il y a une forme d’entraide, de cocréation, parfois même une véritable synergie : ce que chacun apporte permet à l’autre d’aller plus loin.

Cela ne signifie pas que tout le monde est d’accord.

Cela signifie que le désaccord ne menace pas continuellement le collectif.

On peut défendre une autre solution, dire non, challenger une décision ou apporter un regard radicalement différent tout en sachant que, derrière cette divergence, nous avons profondément envie de faire avancer la même chose.

C’est là que la différence cesse d’être quelque chose qu’il faut constamment gérer.

Elle devient une ressource.

Lorsque cette résonance existe, la coopération devient plus fluide, l’engagement a moins besoin d’être sollicité et les talents trouvent plus naturellement leur place.

Le rôle du dirigeant commence peut-être ici

Pour qu’une personne puisse savoir si elle résonne avec une entreprise, encore faut-il pouvoir percevoir clairement ce que cette entreprise porte profondément.

Et c’est là que le dirigeant joue un rôle essentiel.

Pas en cherchant à convaincre tout le monde.

Pas en fabriquant des valeurs suffisamment consensuelles pour que personne ne puisse être en désaccord avec elles.

Mais en étant suffisamment clair sur ce qu’il veut réellement construire, pourquoi il veut le construire et ce qu’il refuse de sacrifier en chemin.

Une organisation émet quelque chose.

• À travers les décisions qui sont prises.

• Les comportements qui sont tolérés.

• La manière dont on considère les personnes.

• La place donnée à la confiance.

• La façon dont le pouvoir est exercé.

• Ce que l’on privilégie lorsque les intérêts entrent en tension.

Plus cette identité est claire et incarnée, plus les personnes peuvent véritablement choisir.

Certaines vont s’y reconnaître.

D’autres non.

Et cette possibilité de ne pas se reconnaître est aussi importante que celle de se reconnaître.

Toutes les bonnes personnes ne sont pas les bonnes personnes pour cette entreprise

C’est probablement la partie la plus délicate à accepter.

Parce que nous avons tendance à transformer les incompatibilités en jugements.

Si quelqu’un ne trouve pas sa place, nous cherchons ce qui ne va pas chez lui. Ou chez le manager. Ou dans l’organisation.

Mais parfois, personne n’a tort.

Il n’y a simplement pas suffisamment de résonance pour que cette association permette à chacun de donner le meilleur de lui-même. Et continuer à vouloir absolument la faire fonctionner peut finir par coûter très cher à tout le monde.

• À la personne, qui passe son temps à s’adapter à un environnement qui ne lui correspond pas.

• À ses collègues, qui compensent.

• Au dirigeant, qui régule.

• Et à l’organisation, qui dépense une quantité considérable d’énergie à essayer de créer artificiellement une cohérence qui n’émerge pas.

Accepter cela ne signifie pas renoncer trop vite aux personnes.

Cela signifie arrêter de croire que toute séparation est nécessairement un échec.

Parfois, permettre à quelqu’un de rejoindre un environnement dans lequel il pourra réellement s’épanouir est plus juste que de passer des années à essayer de le transformer pour qu’il puisse rester.

C’est aussi une question de respect de chaque individualité.

Respecter une personne, ce n’est pas nécessairement tout faire pour qu’elle reste. C’est aussi reconnaître qu’elle possède une manière singulière de penser, de ressentir, de contribuer et d’entrer en relation, et qu’elle a besoin d’un environnement dans lequel cette singularité puisse pleinement s’exprimer.

À force de demander aux personnes de s’adapter à des environnements qui ne leur correspondent pas, nous finissons parfois par leur demander beaucoup plus qu’une adaptation professionnelle. Nous leur demandons de contenir certaines parts d’elles-mêmes, de fonctionner à contre-nature, parfois même de renoncer progressivement à ce qu’elles sont pour pouvoir continuer à appartenir au système.

Et cela a un coût humain considérable.

Combien de souffrances au travail, d’épuisements, de désengagements ou de pertes de confiance en soi trouvent aussi leur origine dans une mauvaise distribution des personnes ? Non pas parce qu’elles seraient incapables ou insuffisantes, mais simplement parce qu’elles ne sont pas dans un environnement où ce qu’elles sont peut devenir une ressource.

C’est peut-être cela aussi, l’écologie humaine : ne pas chercher à adapter indéfiniment les personnes au système, mais créer les conditions pour que chacun puisse trouver une place où il peut contribuer pleinement sans devoir se renier pour appartenir.

Et parfois, cela suppose d’accepter qu’une personne puisse être formidable — ailleurs.

Construire ensemble commence peut-être par se reconnaître

Nous cherchons beaucoup à créer l’engagement.

À renforcer la cohésion.

À améliorer la coopération.

À fidéliser les talents.

Mais peut-être qu’une partie de ces enjeux se joue bien avant.

Dans la rencontre.

Entre ce qu’une organisation porte réellement et les personnes qui choisissent de participer à son histoire.

Une entreprise LHŪMINEUSE n’est donc pas une entreprise composée de personnes semblables. C’est une organisation dans laquelle des personnes profondément différentes peuvent mettre leurs singularités au service d’une direction qu’elles reconnaissent comme suffisamment commune pour avoir envie de la construire ensemble.

Alors la coopération demande moins d’effort.

L’énergie circule davantage.

Les différences enrichissent au lieu d’épuiser.

Et chacun peut apporter sa propre couleur sans que le collectif perde la sienne.

Peut-être que la question n’est donc pas seulement :

« Avons-nous les bonnes personnes ? »

Mais plutôt :

« Sommes-nous les bonnes personnes pour faire évoluer cette entreprise ensemble ? »

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations