Pourquoi certaines organisations s’épuisent alors que d’autres retrouvent leur élan

Certaines entreprises fonctionnent, parfois même très bien, et pourtant quelque chose semble leur coûter de plus en plus d’énergie.

Les résultats sont là. Les clients aussi. Les équipes travaillent. Les décisions se prennent. De l’extérieur, rien ne permet forcément de parler de dysfonctionnement.

Mais à l’intérieur, tout demande davantage d’efforts.

Il faut relancer, vérifier, rappeler, arbitrer. Les réunions se multiplient pour résoudre des sujets qui reviennent quelques semaines plus tard. Certains collaborateurs prennent sur eux pour que les choses avancent. Le dirigeant intervient là où, en théorie, il ne devrait plus avoir besoin de le faire. Chacun fait un peu plus que ce qu’il devrait pour maintenir l’ensemble à flot.

L’entreprise avance.

Mais elle avance en compensant.

Et c’est peut-être l’un des phénomènes les plus difficiles à voir dans une organisation : tant que les personnes continuent à compenser, le système peut donner l’impression de fonctionner. Jusqu’au jour où l’énergie commence à manquer.

Une organisation peut fonctionner et pourtant s’épuiser

Nous associons souvent le dysfonctionnement à quelque chose de visible : des conflits, des départs, une baisse des résultats, des clients mécontents, de l’absentéisme ou une crise ouverte.

Mais une organisation peut être beaucoup plus silencieusement désalignée.

Elle peut continuer à produire de bons résultats simplement parce que certaines personnes absorbent ce que le système ne régule pas.

• Un collaborateur reprend constamment le travail d’un autre parce qu’il sait qu’il ne sera pas fait comme il devrait l’être.

• Une manager passe une partie de son temps à apaiser des tensions qui ne sont jamais réellement traitées.

• Une personne particulièrement engagée prend spontanément en charge ce qui tombe entre deux fonctions.

• Le dirigeant reprend les décisions sensibles parce qu’il ne se sent pas suffisamment en confiance pour les laisser ailleurs.

Pris séparément, chacun de ces comportements peut même être perçu comme une qualité : engagement, souplesse, sens des responsabilités, esprit d’équipe.

Mais lorsque ces comportements deviennent indispensables au fonctionnement quotidien, ils racontent autre chose.

Ils montrent ce que l’organisation est obligée de compenser pour continuer à fonctionner.

La compensation est efficace. C’est précisément le problème.

Si la compensation faisait immédiatement s’effondrer une entreprise, elle serait facile à repérer. Mais elle fonctionne.

La personne fiable rattrape le problème. Le dirigeant tranche. Le manager absorbe la tension. Le collaborateur expérimenté trouve une solution. On ajoute une réunion. On appelle quelqu’un. On fait une exception. On travaille un peu plus tard.

Le problème disparaît.

Du moins en apparence.

Car ce qui l’a produit, lui, est toujours là.

Alors quelques jours ou quelques semaines plus tard, sous une autre forme, il faut recommencer.

Progressivement, l’exception devient une habitude. Puis l’habitude devient le fonctionnement normal de l’organisation.

Et personne ne se demande plus pourquoi autant d’énergie est nécessaire pour obtenir quelque chose qui devrait être beaucoup plus simple.

Toute cette énergie n’est plus disponible ailleurs

C’est là que la compensation devient coûteuse.

Pas seulement en temps ou en argent.

En énergie humaine.

Chaque fois qu’une personne doit vérifier ce qu’elle devrait pouvoir confier, éviter quelqu’un pour ne pas créer de conflit, reformuler une décision qui n’a pas été comprise, rattraper un travail, contourner une règle absurde ou participer à une réunion qui existe uniquement parce que l’information ne circule pas correctement, elle consomme une partie de son énergie à maintenir le système.

Cette énergie n’est alors plus disponible pour créer, réfléchir, prendre des initiatives, développer une idée, améliorer un produit, écouter un client ou simplement faire pleinement son travail.

Et c’est souvent là que quelque chose commence à s’éteindre.

Les personnes ne sont pas nécessairement moins compétentes. Elles ne sont même pas forcément moins engagées. Elles dépensent simplement une part croissante de leur énergie à compenser ce qui ne fonctionne pas naturellement.

Et notre réponse consiste souvent à demander encore plus d’énergie

C’est là que le paradoxe devient intéressant.

Lorsque l’organisation perd de son élan, que faisons-nous ?

Nous cherchons souvent à remettre de l’énergie dans le système.

• On organise un séminaire.

• On travaille sur la motivation.

• On lance un nouveau projet.

• On fixe de nouveaux objectifs.

• On ajoute un outil.

• On revoit les processus.

• On demande davantage de collaboration, davantage d’autonomie, davantage d’engagement.

Parfois, cela produit effectivement un nouvel élan. Mais si ce qui produit la compensation reste inchangé, cet élan finit lui aussi par être absorbé. Parce que le problème n’était pas nécessairement le manque d’énergie. Le problème était ce qui la consommait.

Avant de demander aux personnes comment elles pourraient être plus engagées, plus performantes ou plus motivées, il serait peut-être plus intéressant de regarder ce qu’elles sont obligées de compenser chaque jour.

Certaines personnes compensent beaucoup plus que d’autres

Toutes les personnes ne réagissent pas de la même manière à un système incohérent.

Certaines s’en accommodent. D’autres se protègent. Certaines font strictement ce qui relève de leur fonction.

Et puis il y a celles qui voient ce qui manque et le prennent naturellement en charge.

• Elles font le lien.

• Elles anticipent.

• Elles réparent.

• Elles expliquent.

• Elles prennent sur elles.

• Elles absorbent les tensions parce qu’elles tiennent au projet, aux clients, à leurs collègues ou simplement au travail bien fait.

Ce sont souvent des personnes extrêmement précieuses pour une entreprise.

Et paradoxalement, leur capacité à compenser peut empêcher l’organisation de voir ce qui ne fonctionne plus.

Tant qu’elles tiennent, le système tient. Lorsqu’elles s’épuisent ou qu’elles partent, on découvre parfois brutalement tout ce qu’elles portaient sans que personne ne l’ait réellement identifié.

Le problème n’est donc pas seulement que certaines personnes compensent trop.

C’est que l’organisation peut finir par dépendre de leur capacité à le faire.

Mais pourquoi faut-il autant compenser ?

C’est ici que je reviendrais à la base.

On peut évidemment trouver des problèmes de structure, de rôles, de processus, de gouvernance ou de circulation de l’information. Ils existent et doivent parfois être corrigés.

Mais derrière eux se trouve souvent une question plus profonde :

Est-ce que les personnes qui composent cette organisation peuvent réellement construire ensemble ce que l’entreprise cherche à devenir ?

Nous pouvons réunir des personnes très compétentes et obtenir malgré tout une organisation qui consomme énormément d’énergie. Parce que la compétence ne suffit pas.

Si nous n’accordons pas la même importance aux mêmes choses, si nous ne partageons pas suffisamment la même manière d’envisager le projet, si ce qui est essentiel pour l’un est secondaire pour l’autre, chaque décision demande davantage d’explications, de négociations, de contrôles ou de corrections.

Cela ne signifie pas que tout le monde doit penser pareil.

Une organisation LHŪMINEUSE a besoin de différences. De personnalités différentes, de talents différents, de regards différents, parfois même de désaccords très forts.

Mais la diversité ne remplace pas une base commune.

On peut être profondément différents dans notre manière de contribuer et néanmoins reconnaître la même essence, avoir envie de participer au même projet et partager suffisamment d’essentiel pour avancer ensemble.

C’est là que la résonance devient fondamentale.

Quand la résonance crée de la fluidité

Lorsque les personnes se reconnaissent dans l’essence du projet et ont profondément envie d’avancer dans la même direction, quelque chose change dans la manière de travailler ensemble.

Tout devient plus simple et plus fluide.

Non pas parce que tout le monde pense de la même manière. Les personnalités restent différentes, les talents aussi, les regards également. On peut ne pas être d’accord, défendre une autre idée ou proposer un autre chemin. Mais ces différences ne créent plus les mêmes résistances, parce qu’elles s’expriment à partir d’une base commune.

On parle. On partage. On se dit les choses. La parole circule, l’information circule et l’énergie circule elle aussi dans le bon sens : au service de ce que l’on cherche à construire ensemble.

Il n’est plus nécessaire de dépenser autant d’énergie à convaincre, contrôler, se protéger, défendre son territoire ou compenser ce que les autres ne portent pas. On peut s’appuyer les uns sur les autres, partager ses doutes, demander de l’aide, confronter ses idées et cocréer.

On n’est plus seul.

La compétition interne laisse davantage de place à l’entraide. Les talents peuvent se compléter. Chacun apporte son unicité, ses compétences, sa sensibilité et son enthousiasme au projet commun.

C’est là qu’une véritable synergie peut émerger.

Des personnes différentes, qui n’ont pas besoin de devenir les mêmes, mais qui ont profondément envie d’avancer ensemble dans la même direction.

Et lorsque cette résonance existe, une partie de l’énergie qui était auparavant dépensée à faire tenir le système redevient disponible pour contribuer, créer, décider et faire évoluer l’entreprise.

Retrouver de l’élan ne signifie donc pas forcément en créer davantage

C’est peut-être là que nous nous trompons lorsque nous parlons de remobiliser une organisation.

Nous cherchons souvent à produire de l’énergie supplémentaire alors qu’une quantité considérable d’énergie existe déjà dans l’entreprise. Elle est simplement absorbée ailleurs.

Elle part dans les contournements, les non-dits, les contrôles, les incompréhensions, les mauvaises places, les décisions reprises plusieurs fois et tous ces petits ajustements devenus tellement habituels qu’on ne les voit même plus.

Retrouver de l’élan consiste alors moins à pousser davantage qu’à libérer l’énergie déjà présente.

Et pour cela, il faut parfois avoir le courage de regarder ce qui ne résonne plus.

Une responsabilité qui n’est pas à la bonne place. Une activité que l’on maintient par habitude. Une façon de fonctionner devenue obsolète. Une personne formidable qui n’est simplement pas dans le bon environnement. Ou des personnes qui, malgré toutes leurs qualités, ne sont peut-être pas faites pour construire ce projet ensemble.

C’est là que le réalignement devient très concret.

Lorsque l’essence portée par le dirigeant est claire, elle permet de regarder l’organisation autrement. Non plus seulement à travers les fonctions, les compétences ou les performances individuelles, mais en se demandant : qui a réellement envie de construire cela avec nous, et depuis quelle place peut-il y contribuer pleinement ?

Certaines personnes vont se reconnaître profondément dans cette direction. Certaines découvriront qu’elles peuvent apporter bien davantage depuis une autre place. D’autres sentiront qu’elles ne s’y reconnaissent plus. Et il faudra parfois accepter que certaines histoires se terminent pour que d’autres puissent commencer.

Ce n’est pas toujours confortable. Mais continuer à faire tenir artificiellement ensemble ce qui ne résonne plus finit souvent par coûter beaucoup plus cher à tout le monde.

Peut-être que l’élan était déjà là

Lorsqu’une organisation semble fatiguée, la première question n’est donc peut-être pas :

« Comment remettre de l’énergie dans l’entreprise ? » Mais plutôt : « Où part toute l’énergie qui est déjà là ? »

Avant de demander encore davantage aux personnes, il faudrait peut-être regarder tout ce qu’elles font déjà pour maintenir le système.

• Ce qu’elles rattrapent.

• Ce qu’elles absorbent.

• Ce qu’elles taisent.

• Ce qu’elles portent à la place de quelqu’un d’autre.

• Et ce qu’elles sont devenues tellement habituées à compenser qu’elles ne l’identifient même plus comme un problème.

Car l’élan ne revient pas nécessairement en demandant à chacun de faire davantage.

Il revient lorsque l’énergie peut à nouveau être mise au service du projet plutôt qu’au service de la compensation.

Lorsque les personnes qui se reconnaissent dans l’essence de l’entreprise peuvent y contribuer depuis leur juste place, quelque chose se remet naturellement en mouvement. On ne pousse plus continuellement le système pour le faire avancer. Les personnes s’entraident, les idées circulent, les talents se complètent et la contribution de chacun nourrit celle des autres.

L’énergie n’a plus besoin d’être continuellement injectée dans le système. Elle circule, se partage et s’amplifie.

Et la performance peut alors redevenir ce qu’elle aurait toujours dû être :

non pas le résultat d’un effort permanent pour faire tenir l’organisation, mais la conséquence naturelle d’un système LHŪMINEUX qui ne dépense plus l’essentiel de son énergie à compenser ses propres incohérences.

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations