Pourquoi tant de personnes se taisent dans les organisations

Dans beaucoup d’organisations, les dysfonctionnements ne sont pas invisibles.

Les jeux de pouvoir, les comportements problématiques, les déséquilibres relationnels ou certaines décisions sont souvent repérés bien avant qu’ils ne deviennent manifestes.

Les équipes voient.Les collègues savent.Les managers, parfois, savent aussi.

Et pourtant, peu de choses se disent vraiment.

Ce silence n’est pas nécessairement de l’indifférence ou un manque de courage.

Il peut être une stratégie de protection parfaitement rationnelle.

Quand parler devient plus risqué que se taire

Prendre la parole sur un dysfonctionnement suppose de croire que cette parole pourra être entendue.

Or, dans certaines organisations, parler expose davantage que se taire.

Signaler une situation, c’est parfois prendre le risque :

• de ne pas être cru,

• d’être considéré comme « problématique »,

• de se retrouver isolé,

• de fragiliser sa position,

• ou de voir la situation se retourner contre soi.

Certaines personnes ont déjà essayé. Elles ont alerté, questionné, nommé ce qu’elles observaient. Puis elles ont constaté que rien ne changeait — ou que le coût de leur parole était plus élevé que celui du problème qu’elles avaient signalé.

Elles apprennent alors quelque chose d’essentiel sur leur organisation :

ce qu’il est possible de dire, et ce qu’il vaut mieux taire.

Le silence n’est pas seulement individuel

Lorsqu’une personne ne parle pas, il est tentant d’interroger son courage, sa personnalité ou sa capacité à s’affirmer.

Mais cette lecture laisse de côté une question essentielle :

que fait le système de ceux qui parlent ?

Une organisation envoie continuellement des signaux sur les comportements qu’elle encourage, ceux qu’elle tolère et ceux qu’elle sanctionne.

Si les personnes qui alertent sont disqualifiées tandis que celles qui créent les déséquilibres restent protégées, le message est rapidement compris.

Il n’a même plus besoin d’être formulé.

Le silence devient une règle implicite.

Quand la loyauté devient défensive

Dans ces contextes, beaucoup continuent pourtant à se considérer comme loyaux envers leur organisation. Ils font leur travail.Respectent leur périmètre.Évitent les conflits inutiles.Composent avec ce qui existe.

Mais progressivement, la loyauté change de nature.

Elle ne consiste plus à contribuer à ce qui est juste pour l’organisation.

Elle consiste à préserver sa place, son équilibre et sa sécurité.

Ce n’est pas nécessairement un manque d’engagement. C’est souvent une adaptation à un environnement dans lequel la parole n’est plus suffisamment protégée.

Ce que l’organisation choisit de laisser faire

Les comportements qui fragilisent une organisation ne s’installent jamais complètement seuls. Ils perdurent parce qu’un système, consciemment ou non, leur laisse une place.

• Parce qu’une personne apporte des résultats.

• Parce qu’elle détient une expertise difficile à remplacer.

• Parce qu’elle possède du pouvoir.

• Parce que la confrontation semble trop coûteuse.

• Ou simplement parce que personne ne veut ouvrir un problème dont on ne sait pas quoi faire ensuite.

À court terme, ne pas intervenir peut sembler préserver l’équilibre.

À long terme, le coût se déplace. Il est absorbé ailleurs dans le système.

Le coût invisible du silence

Ce coût apparaît rarement immédiatement dans les indicateurs. Il se manifeste autrement.

• Des personnes cessent de proposer.

• Certaines prennent de la distance.

• D’autres compensent ce qui n’est pas régulé.

• Les plus engagées finissent parfois par s’épuiser ou partir.

Peu à peu, l’organisation perd quelque chose de précieux : sa capacité à recevoir une information qui dérange avant qu’elle ne devienne un problème majeur.

Elle peut continuer à fonctionner. Elle peut même continuer à obtenir de bons résultats.

Mais elle devient moins capable de se regarder elle-même.

Une organisation saine n’est pas une organisation sans tensions

Les désaccords, les conflits d’intérêts et les tensions font partie de la vie d’une organisation. La question n’est donc pas de les faire disparaître. La question est de savoir ce que l’organisation est capable d’en faire.

• Peut-on nommer un problème sans devenir soi-même le problème ?

• Peut-on questionner une décision sans mettre sa place en danger ?

• Peut-on signaler un comportement sans devoir ensuite en assumer seul les conséquences ?

• Peut-on entendre une parole inconfortable sans chercher immédiatement à la neutraliser ?

C’est là que se joue une part essentielle de la sécurité collective.

Lorsque dire redevient possible

Restaurer la parole ne consiste pas simplement à inviter les collaborateurs à « parler davantage ».

On ne décrète pas la confiance.

Il faut créer les conditions qui rendent la parole crédible.

Un cadre dans lequel les alertes sont réellement examinées.

Des responsabilités suffisamment claires pour que les problèmes puissent être traités.

Des décisions cohérentes avec les valeurs affichées.

Et surtout, la démonstration répétée qu’une parole exprimée de bonne foi ne sera pas retournée contre celui ou celle qui la porte. Car les personnes observent moins ce que l’organisation affirme que ce qu’elle fait lorsque quelqu’un ose dire ce qui dérange.

Une organisation ne se fragilise pas parce que trop de choses sont dites.

Elle se fragilise lorsque dire devient dangereux.

Et lorsque le silence paraît plus sûr que la parole, ce n’est plus seulement la personne qui se tait qu’il faut regarder.

C’est le système qui lui a appris à le faire.

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations