Quand le dirigeant devient le point de passage de toute l’organisation

Dans beaucoup de PME, il arrive un moment où presque tout finit par remonter au dirigeant. Les décisions importantes, bien sûr, mais aussi les arbitrages du quotidien, les tensions, les problèmes que personne n’a vraiment réussi à résoudre, les clients délicats, les urgences et parfois même des sujets dont il pensait s’être libéré depuis longtemps.

Peu à peu, il s’éloigne de ce qu’il aimait faire au départ.

Il ne crée plus autant, ne développe plus autant, ne pense plus suffisamment à la suite. Il éteint des feux. Il répond à ce qui presse, tranche ce qui bloque, rassure, vérifie, reprend, corrige. Il passe une grande partie de son temps à compenser ce que l’organisation ne parvient pas à porter sans lui.

Et pourtant, son entreprise fonctionne. Les résultats peuvent être là, les équipes compétentes et les clients satisfaits. C’est précisément ce qui rend la situation difficile à voir : le système tient.

Mais il tient en partie parce que le dirigeant est devenu celui qui absorbe les écarts et remet constamment de la cohérence là où elle se perd.

À première vue, on pourrait penser qu’il devrait simplement apprendre à mieux déléguer. Mais je crois que la question est plus profonde.

Pour déléguer, encore faut-il pouvoir faire confiance

Une entreprise que l’on a créée n’est jamais tout à fait une entreprise comme une autre. Elle porte une partie de celui ou celle qui l’a imaginée. Une vision, des valeurs, une manière de faire, une certaine exigence, parfois même une façon très personnelle de regarder le monde.

On parle souvent de l’entreprise comme du « bébé » du dirigeant. L’image a ses limites, mais elle dit quelque chose de juste : on ne confie pas ce qui compte profondément pour soi à quelqu’un en qui l’on n’a pas suffisamment confiance.

Cette confiance ne repose pas uniquement sur les compétences. Je peux savoir qu’une personne est excellente dans son métier et ne pas être certaine qu’elle prendra la décision que je pourrais réellement soutenir lorsque je ne serai pas là.

Pourquoi ? Parce que nous pouvons regarder exactement la même situation et la comprendre de deux manières complètement différentes.

C’est là que l’ADN entre en jeu.

On peut connaître les mêmes règles et ne pas jouer au même jeu

Imaginons une entreprise dont l’ADN est rouge. Le dirigeant porte cette couleur à travers sa vision, ses valeurs, ses priorités, sa manière de décider et ce qui compte profondément pour lui. Autour de lui, il peut avoir réuni des personnes extrêmement compétentes, mais qui fonctionnent intérieurement en vert, en bleu ou en jaune.

Tout peut être parfaitement expliqué. Les responsabilités peuvent être clairement réparties. Les rôles peuvent être définis. Les processus peuvent être documentés.

Mais face à une situation nouvelle — précisément celle qui n’est écrite dans aucun processus — chacun va interpréter ce qui se passe à partir de sa propre grille de lecture.

C’est un peu comme essayer de jouer au rami avec des cartes de Uno. Le problème n’est pas la qualité des cartes. Elles n’appartiennent simplement pas au même jeu. On peut expliquer les règles du rami autant que l’on veut, une carte Uno restera construite selon une autre logique.

Dans l’entreprise, c’est évidemment plus subtil. Il ne s’agit pas de rechercher des personnes identiques au dirigeant. Mais il faut qu’il existe suffisamment de résonance sur ce qui est essentiel pour que les différences puissent s’exprimer à partir d’une base commune.

Sinon, le dirigeant le sent. Et puisqu’il le sent, il vérifie. Il demande à être tenu au courant. Il reprend certaines décisions. Il hésite à lâcher complètement un dossier. Vu de l’extérieur, on pourra lui dire qu’il contrôle trop. De son point de vue, il protège simplement quelque chose qu’il n’est pas encore certain de pouvoir confier.

La délégation ne commence donc pas par le lâcher-prise

Elle commence par la confiance.

Et la confiance ne se décrète pas davantage que la résonance. Elle se construit lorsque le dirigeant connaît suffisamment les personnes qui l’entourent pour savoir ce qu’elles portent réellement : ce qui compte pour elles, leur manière de décider, leur niveau d’engagement, leur rapport au projet, leurs limites, leurs aspirations, leurs désaccords aussi.

Pouvoir faire confiance ne signifie pas savoir que les autres seront toujours d’accord avec soi. Au contraire. Un dirigeant doit pouvoir entendre : « Je ne suis pas d’accord avec cette direction » ou « Je pense que nous faisons fausse route », sans que cela menace la relation.

Ce qui compte est de savoir d’où parle l’autre.

• Est-il réellement engagé dans ce que nous construisons ensemble ?

• Est-ce que nous partageons suffisamment d’essentiel pour pouvoir confronter nos points de vue sans avoir à nous demander en permanence si nous défendons encore le même projet ?

Lorsqu’un dirigeant peut répondre oui à ces questions, il devient beaucoup plus facile de laisser quelqu’un prendre une décision différemment de lui. Il n’a plus besoin que l’autre fasse exactement comme lui. Il sait simplement que, même par un autre chemin, ils jouent au même jeu.

C’est là que la résonance change la relation

Lorsque le dirigeant porte clairement l’essence de ce qu’il souhaite construire — sa vision, ses valeurs, son intention et sa manière d’être — il émet quelque chose qui devient perceptible.

Certaines personnes vont s’y reconnaître. D’autres non.

Celles qui entrent en résonance avec cette essence n’ont pas besoin de devenir des copies du dirigeant. Elles peuvent avoir d’autres talents, d’autres sensibilités, d’autres manières de réfléchir et parfois même le confronter fortement. Mais elles reconnaissent quelque chose d’essentiel dans ce qu’il porte.

C’est de cette reconnaissance par résonance que peut émerger une véritable cohérence.

Et cette cohérence change profondément la capacité du dirigeant à faire confiance.

Il peut commencer à partager davantage ses doutes, ses interrogations et ce qu’il imagine pour la suite. Les autres peuvent exprimer ce qu’ils pensent réellement, ce qu’ils veulent, ce qu’ils ne veulent pas et ce qu’ils perçoivent de l’entreprise.

La relation devient moins fondée sur : « Je vous explique ce que vous devez faire » et davantage sur : « Voilà ce que nous sommes en train de construire. Qu’est-ce que vous en voyez ? Qu’est-ce que vous pouvez en porter ? »

C’est à partir de là que la délégation devient réellement possible.

La solitude du dirigeant commence parfois ici

On parle souvent de la solitude du dirigeant comme si elle était inhérente à sa fonction. Il y a évidemment des responsabilités qu’il sera toujours seul à assumer. Mais je ne crois pas que toute sa solitude soit une fatalité.

Il existe aussi la solitude de celui qui ne sent pas qu’il peut réellement se reposer sur les personnes qui l’entourent.

Lorsqu’un dirigeant doute de l’intensité avec laquelle les autres portent l’entreprise, lorsqu’il ne sait pas vraiment ce qu’ils pensent ou lorsqu’il craint qu’une décision importante soit prise depuis une logique trop éloignée de la sienne, il conserve naturellement davantage de choses.

Il porte les doutes seul. Il réfléchit seul à la suite. Il arbitre seul les sujets sensibles. Et plus il porte seul, moins les autres ont l’occasion de montrer ce qu’ils seraient capables de porter avec lui.

Le système se referme progressivement autour de lui.

Dans l’un de mes posts LinkedIn, j’écrivais déjà que lorsqu’on sent que les personnes qui nous entourent ne résonnent pas vraiment avec ce que l’on porte, déléguer peut donner le sentiment de risquer de voir son entreprise partir dans une direction qui n’est plus la sienne.

Je crois que c’est là que se trouve une partie du problème.

Avant de revoir l’organisation, regarder les cartes

Lorsque tout remonte au dirigeant, le premier réflexe consiste souvent à revoir l’organisation : clarifier les rôles, redistribuer les responsabilités, modifier l’organigramme, créer de nouveaux processus ou ajouter un niveau de management.

Cela peut être nécessaire. Mais je ne commencerais pas là.

Je regarderais d’abord les cartes.

• Qui est réellement autour de la table ?

• Qui sont ces personnes au-delà de leurs fonctions et de leurs compétences ?

• Qu’est-ce qui les anime ?

• De quoi ont-elles besoin pour donner le meilleur d’elles-mêmes ? Quelle relation ont-elles avec l’entreprise ?

• Qu’ont-elles envie de construire ?

• Où sont les résonances ?

• Où sont les incompatibilités ?

Ce n’est qu’à partir de cette compréhension que l’on peut commencer à imaginer une organisation juste.

Peut-être découvrira-t-on que cette équipe peut porter énormément plus que ce qu’on lui permet aujourd’hui.

Peut-être faudra-t-il faire évoluer certaines places.

Peut-être aussi faudra-t-il reconnaître que certaines personnes ne sont plus faites pour cette entreprise et que d’autres profils manquent autour de la table.

Ensuite seulement vient la question de la structure.

Parce qu’un organigramme parfaitement conçu ne créera jamais à lui seul la confiance qui n’existe pas entre les personnes.

Il n’existe pas une bonne distance entre le dirigeant et son entreprise

Il serait tout aussi artificiel de décider qu’une entreprise mature doit absolument devenir indépendante de son dirigeant.

Pour certains, ce sera exactement ce qu’ils souhaitent. Leur organisation pourra devenir extrêmement autonome et ils prendront plaisir à s’en éloigner progressivement.

D’autres auront besoin de rester beaucoup plus présents dans la vision, la création, les décisions ou la vie quotidienne de leur entreprise.

Il n’y a pas de modèle à imposer.

La question est toujours la même :

• Qui est ce dirigeant ?

• De quoi a-t-il besoin ?

• Quelle entreprise souhaite-t-il réellement diriger ?

C’est à partir de son ADN que l’on peut construire une organisation qui lui ressemble, puis réunir autour de lui les personnes qui peuvent réellement résonner avec cette manière de fonctionner.

L’objectif n’est donc pas de lui apprendre à déléguer selon une norme extérieure. Il est de lui permettre de construire une organisation dans laquelle il peut avoir suffisamment confiance pour lâcher ce qu’il souhaite lâcher et continuer à porter ce qu’il souhaite profondément porter.

Et lorsque cette confiance existe, quelque chose change.

Le dirigeant peut enfin sortir d’une partie de l’urgence permanente. Il cesse d’éteindre tous les feux lui-même et retrouve progressivement de l’espace pour ce qui lui donnait envie de construire cette entreprise au départ.

Alors, peut-être que la bonne question n’est finalement pas :

« Pourquoi n’arrivez-vous pas à déléguer ? »

Mais :

« Qu’est-ce qu’il vous faudrait pour pouvoir réellement faire confiance à votre organisation ? »

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations