Quand les jeux de pouvoir fragilisent l’organisation

Talents invisibles, jeux de pouvoir et responsabilité du système

Il faut parfois avoir le courage de regarder ce qui se joue réellement dans une organisation.

Les difficultés humaines ne relèvent pas toujours d’un manque de compétences, d’un problème de communication ou d’une résistance au changement. Elles peuvent aussi être le produit de jeux de pouvoir, de déséquilibres relationnels et de règles implicites que l’organisation laisse progressivement s’installer.

Ce que l’on observe alors n’est plus seulement une succession de difficultés individuelles. C’est un système qui commence à fonctionner contre lui-même.

Et le coût finit par se mesurer en énergie, en confiance, en talents perdus et, tôt ou tard, en performance.

Ceux qui compensent sans bruit

Dans beaucoup d’organisations, certaines personnes portent bien davantage que ce que leur fonction laisse apparaître.

• Elles régulent les tensions.

• Elles maintiennent le cadre lorsqu’il se fissure.

• Elles absorbent certaines incohérences pour que « ça tienne ».

• Elles prennent sur elles pour préserver le collectif.

• Elles ne sont pas nécessairement les plus visibles.

• Elles ne revendiquent pas toujours ce qu’elles apportent.

Mais une partie de l’équilibre de l’organisation repose silencieusement sur elles.

Et ce sont souvent elles qui finissent par s’épuiser. Non parce qu’elles seraient plus fragiles. Mais parce qu’elles compensent ce que l’organisation ne régule pas.

Tant que cette compensation fonctionne, le système peut d’ailleurs donner l’impression que tout va bien. Jusqu’au jour où elle ne suffit plus.

Les jeux de pouvoir ne naissent pas dans le vide

À l’inverse, certaines configurations organisationnelles favorisent davantage la visibilité, la maîtrise de l’information, la proximité avec les lieux de décision ou la capacité à occuper l’espace.

Le problème n’est pas l’ambition.

Il apparaît lorsque la préservation d’une position individuelle commence à prendre le pas sur l’intérêt du projet commun.

Le travail des autres devient moins visible.

Certaines informations circulent, d’autres non.

Des décisions apparemment rationnelles peuvent être influencées par des alliances, des territoires ou des intérêts qui ne sont jamais nommés.

Et progressivement, les personnes apprennent ce que le système récompense réellement.

Car une culture d’entreprise ne se construit pas uniquement à partir des valeurs affichées sur un mur. Elle se construit aussi à partir de ce que l’organisation accepte, protège, récompense ou laisse faire.

Ce que l’on laisse faire est déjà un choix

Lorsqu’un comportement contraire aux valeurs affichées perdure parce que la personne concernée est considérée comme performante, stratégique ou difficile à remplacer, l’organisation envoie un message.

Lorsqu’une personne fiable et engagée absorbe constamment les dysfonctionnements sans que cette contribution soit reconnue, elle en envoie un autre.

Peu à peu, les règles implicites peuvent prendre davantage de poids que les règles officielles.

La visibilité peut finir par compter davantage que la contribution.

La capacité à protéger son territoire davantage que celle à servir le collectif.

Et l’organisation commence alors à fragiliser précisément ceux sur lesquels elle pensait pouvoir toujours compter.

Ce n’est donc plus seulement une question de personnes.

C’est une question de système.

Nous ne sommes pas tous faits pour travailler ensemble

C’est probablement l’une des idées les moins confortables à accepter dans le monde du travail actuel.

Nous ne sommes pas tous faits pour travailler ensemble.

Cela ne signifie pas que certaines personnes auraient plus de valeur que d’autres.

Cela ne signifie pas non plus qu’une organisation devrait rechercher des personnes identiques.

Au contraire.

Des personnalités, des expériences, des métiers, des cultures et des manières de penser très différentes peuvent produire une richesse considérable.

Mais la diversité ne dispense pas d’un socle commun.

Une organisation rassemble aussi des personnes autour d’une certaine manière de voir le projet, de contribuer, de prendre leurs responsabilités et de vivre le collectif.

C’est ce que j’appelle son ADN.

Et deux personnes parfaitement compétentes peuvent simplement ne pas être faites pour construire le même projet ensemble.

Toutes les incompatibilités ne demandent pas à être corrigées

C’est là que nos modèles organisationnels montrent parfois leurs limites.

Nous recrutons beaucoup sur les compétences, l’expérience et le CV.

Puis, lorsque des personnes profondément incompatibles dans leur manière de travailler, leurs valeurs ou leur rapport au collectif doivent fonctionner ensemble, nous essayons de réparer la relation.

• Coaching.

• Médiation.

• Formation.

• Team building.

• Communication.

Ces outils peuvent être extrêmement utiles lorsque le problème qu’ils cherchent à résoudre est le bon.

Mais parfois, nous dépensons énormément d’énergie à essayer de rendre compatibles des réalités qui ne le sont simplement pas.

Toutes les différences ne doivent pas être corrigées.

Toutes les collaborations ne doivent pas être sauvées.

Et reconnaître une incompatibilité n’est pas nécessairement un échec.

Cela peut être un acte de lucidité.

Réaligner implique parfois de recomposer

Réaligner une organisation ne signifie donc pas remettre tout le monde autour d’une table et parvenir à faire en sorte que chacun reste.

Il s’agit d’abord de retrouver suffisamment de clarté sur ce que l’entreprise veut construire, la manière dont elle souhaite le construire et ce qu’elle ne veut plus accepter.

Cette clarté produit nécessairement du mouvement. Certaines personnes retrouvent leur place. D’autres peuvent contribuer différemment.

Certaines collaborations arrivent à leur terme. Et de nouvelles personnes peuvent rejoindre l’organisation parce qu’elles se reconnaissent précisément dans ce projet et dans la manière dont il est porté.

Il ne s’agit pas d’exclure la différence.

Il s’agit de cesser de confondre diversité et incompatibilité profonde.

Une organisation cohérente n’est pas une organisation où tout le monde se ressemble.

C’est une organisation où des personnes différentes peuvent mettre leurs singularités au service d’une direction et d’un projet communs.

Rendre visible ce que le système produit

C’est pourquoi, face à des tensions persistantes, la question n’est pas seulement :

« Qui pose problème ? »

Elle peut être :

« Qu’est-ce que notre organisation est en train de permettre, de récompenser ou de produire ? »

Quels comportements notre cadre encourage-t-il réellement ?

Qui compense quoi ?

Quelles responsabilités ne sont pas assumées ?

Quels jeux de pouvoir se sont installés ?

Quelles incompatibilités essayons-nous depuis trop longtemps de résoudre comme de simples problèmes de communication ?

Et surtout : qu’est-ce que nous devons avoir le courage de faire évoluer ?

Rendre l’invisible visible n’a pas pour objectif de désigner des coupables.

Cela permet de remettre de la conscience là où des mécanismes se sont installés silencieusement, puis de décider ce qui doit être clarifié, transformé, repositionné — et parfois séparé.

Car une organisation vivante n’est pas une organisation dans laquelle tout le monde reste à tout prix. C’est une organisation capable d’évoluer sans demander continuellement à certains de compenser les incohérences de l’ensemble.

Une organisation qui ne sait reconnaître que ce qui fait du bruit finit toujours par perdre ce qui la rend réellement solide.

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations