Quand l’entreprise grandit plus vite que sa manière de fonctionner

Au début, beaucoup de choses fonctionnent naturellement.

Le dirigeant connaît chaque personne, les décisions se prennent rapidement et, lorsqu’un problème apparaît, il suffit souvent d’en parler.

Chacun sait plus ou moins qui fait quoi, même si tout n’est pas formalisé. Une information importante peut traverser l’entreprise en quelques minutes et, lorsqu’une décision doit être prise, le dirigeant n’est jamais très loin.

Et cela fonctionne. Parfois même remarquablement bien.

Puis l’entreprise grandit.

Dix personnes deviennent vingt, puis trente ou cinquante.

De nouveaux métiers apparaissent, des managers sont nommés, des collaborateurs présents depuis le début prennent davantage de responsabilités.

Les clients sont plus nombreux, les projets aussi, et les décisions se multiplient.

Un jour, sans qu’il soit toujours facile de dire quand cela a commencé, ce qui était simple devient compliqué. Les informations circulent moins bien. Certaines décisions prennent du temps. Les responsabilités deviennent moins évidentes. Des sujets remontent régulièrement jusqu’au dirigeant alors qu’il pensait les avoir délégués. Les réunions se multiplient pour essayer de maintenir une coordination qui, autrefois, se faisait presque naturellement.

Ce n’est pas nécessairement parce que les personnes travaillent moins bien ou parce que l’entreprise est mal organisée. C’est parfois simplement parce que l’entreprise a changé de taille sans que sa manière de fonctionner ait suffisamment évolué avec elle.

Ce qui fonctionne à dix ne fonctionne pas nécessairement à cinquante

Dans une petite équipe, une grande partie du fonctionnement peut reposer sur la proximité. La confiance est largement relationnelle, l’information circule parce que les personnes se parlent et les responsabilités peuvent rester relativement implicites parce que chacun connaît l’histoire, les habitudes et les autres.

Le dirigeant joue également un rôle considérable dans cet équilibre. Il répond à une question dans le couloir, tranche rapidement un désaccord, transmet une information qui n’était pas arrivée au bon endroit ou se souvient de la raison pour laquelle telle décision avait été prise trois ans auparavant. Il connaît suffisamment bien les personnes pour adapter sa manière de communiquer et peut parfois percevoir qu’un collaborateur commence à décrocher avant même que celui-ci ne dise quoi que ce soit.

Cette proximité constitue une véritable force. Mais elle peut aussi masquer une réalité : une partie du fonctionnement de l’entreprise existe dans les relations entre les personnes plutôt que dans l’organisation elle-même.

Tant que tout le monde peut encore se parler facilement et que le dirigeant peut rester proche de presque tout, cela ne pose pas nécessairement de problème. Avec la croissance, cet équilibre devient progressivement impossible à maintenir.

Le dirigeant ne peut plus être présent partout. Les nouveaux collaborateurs ne possèdent pas les années d’histoire commune des premiers. Ce qui est évident pour les anciens ne l’est pas pour ceux qui arrivent. Les informations ne circulent plus spontanément entre toutes les personnes et certaines décisions prises autrefois dans une entreprise de quinze personnes continuent parfois d’organiser celle qui en compte aujourd’hui cinquante.

L’entreprise n’est pas devenue mauvaise. Elle est simplement devenue autre chose.

Alors l’entreprise commence à compenser

Lorsqu’une organisation ne correspond plus tout à fait à sa réalité, elle trouve généralement des moyens de continuer à fonctionner. Une responsabilité n’est pas claire, alors quelqu’un finit par la prendre. Deux équipes ne savent pas exactement où passe la frontière entre leurs rôles, alors elles trouvent un arrangement. Une information circule mal, alors on ajoute une réunion. Une erreur se répète, alors on crée une procédure. Une personne est débordée, alors on recrute quelqu’un pour l’aider. Une décision tarde à être prise et, finalement, le dirigeant la récupère.

Sur le moment, chacune de ces réponses peut être parfaitement compréhensible. Certaines sont même nécessaires. Le problème apparaît lorsqu’elles s’accumulent sans que l’on revienne regarder ce qu’elles sont venues compenser.

Progressivement, des fonctions se construisent autour de problèmes particuliers, des personnes deviennent indispensables parce qu’elles détiennent une partie de l’histoire ou de l’information, des validations s’ajoutent pour sécuriser des décisions et certaines réunions existent principalement parce qu’elles permettent de faire circuler ce que l’organisation ne sait plus faire circuler autrement.

L’entreprise peut alors finir par se structurer davantage en réponse aux difficultés successives qu’en fonction de ce dont elle a réellement besoin aujourd’hui.

Le paradoxe est qu’elle peut devenir de plus en plus structurée sur le papier tout en restant profondément dépendante de quelques personnes dans la réalité.

« Pourtant, nous avons structuré »

Lorsque les premiers signes apparaissent, la réponse semble souvent évidente : l’entreprise a grandi, il faut maintenant la professionnaliser. On formalise les fonctions, on construit un organigramme, on introduit de nouveaux processus, des indicateurs, des outils, parfois un niveau supplémentaire de management.

Tout cela peut être utile. À certaines étapes de croissance, cela devient même indispensable. Mais structurer davantage n’est pas nécessairement structurer plus justement.

Un organigramme peut clarifier les fonctions sans clarifier réellement les responsabilités. Un processus peut sécuriser une activité tout en ajoutant des validations dont personne n’a véritablement besoin. Une réunion peut améliorer la circulation de l’information ou devenir le moyen de compenser une information qui ne circule plus ailleurs. Un manager peut réellement prendre sa place ou simplement devenir un intermédiaire supplémentaire entre les équipes et un dirigeant qui continue, en pratique, à décider.

La question n’est donc pas uniquement de savoir si l’entreprise est suffisamment structurée. Il faut aussi se demander si la manière dont elle est structurée correspond encore à l’entreprise qu’elle est devenue.

Car on peut parfaitement professionnaliser une organisation devenue inadéquate sans jamais remettre en question sa logique. On obtient alors une version plus formalisée, parfois plus lourde, du fonctionnement précédent.

La croissance change les relations, pas seulement les volumes

C’est probablement l’un des aspects les plus sous-estimés de la croissance. Lorsqu’une entreprise passe de dix à trente, cinquante ou cent personnes, elle ne fait pas simplement davantage de la même chose. Les relations elles-mêmes changent de nature.

Le dirigeant ne peut plus entretenir la même proximité avec chacun. Des personnes doivent désormais prendre des décisions qu’il prenait auparavant. Des collaborateurs historiques voient arriver des spécialistes possédant des compétences que l’entreprise n’avait jamais eues. Certains deviennent managers de personnes qui étaient encore récemment leurs collègues. De nouveaux collaborateurs entrent dans une culture qu’ils n’ont pas contribué à construire et doivent comprendre des manières de fonctionner que les autres n’ont jamais eu besoin d’expliciter.

La croissance modifie aussi les équilibres. Des niveaux de responsabilité apparaissent, l’accès à l’information change, des territoires peuvent se former et des différences de perception apparaissent entre ceux qui ont vécu l’histoire de l’entreprise et ceux qui la découvrent telle qu’elle est aujourd’hui.

Ce qui pouvait autrefois être réglé par une conversation demande désormais parfois une véritable clarification. Ce qui reposait naturellement sur la confiance entre quelques personnes doit trouver une manière d’exister dans un ensemble plus vaste.

Ce passage peut être inconfortable parce qu’il oblige l’entreprise à faire quelque chose de plus difficile que simplement grandir : elle doit trouver comment devenir autrement elle-même.

Le dirigeant doit lui aussi changer de place

Cette évolution concerne inévitablement le dirigeant.

Il a souvent construit son entreprise précisément grâce à sa capacité à être partout où il fallait être. Il savait décider rapidement, résoudre un problème, rassurer un client, débloquer une situation, aider un collaborateur ou reprendre un sujet lorsque personne d’autre ne pouvait le faire.

Pendant longtemps, cette présence a probablement été l’une des forces de l’entreprise. Elle a permis d’avancer vite et de compenser ce qui n’avait pas encore besoin d’être structuré.

Mais ce qui était une force peut progressivement créer une dépendance.

À mesure que l’entreprise grandit, continuer à être celui qui sait, qui tranche, qui débloque ou qui détient la mémoire peut empêcher l’organisation de développer ses propres capacités. Le dirigeant se retrouve alors dans une situation paradoxale : il aimerait que son entreprise soit plus autonome, mais elle continue à avoir besoin de lui précisément parce qu’elle s’est construite pendant des années autour de sa disponibilité.

Il ne s’agit pas simplement de « mieux déléguer ». On peut déléguer beaucoup de tâches tout en conservant toutes les décisions importantes. On peut nommer des managers tout en restant la personne vers laquelle chacun se tourne dès qu’une situation devient inconfortable. On peut demander davantage d’autonomie tout en reprenant la main chaque fois qu’une personne agit différemment de ce que l’on aurait soi-même fait.

La place qui a permis au dirigeant de construire l’entreprise n’est pas nécessairement celle qui lui permettra de continuer à la faire grandir.

Cela ne signifie pas qu’il doit s’en éloigner. Sa présence reste essentielle. Mais sa manière d’être présent doit pouvoir évoluer avec l’organisation.

Grandir demande aussi de désapprendre

Face à la croissance, nous avons facilement tendance à regarder ce qui manque.

• Quel poste faudrait-il créer ?

• Quelle compétence recruter ?

• Quel processus mettre en place ?

• Quel outil pourrait améliorer le fonctionnement ?

Ces questions sont légitimes, mais elles ne suffisent pas. Car grandir demande aussi de regarder ce que l’entreprise continue de faire alors qu’elle n’en a peut-être plus besoin.

• Certaines décisions remontent encore jusqu’au dirigeant simplement parce qu’elles ont toujours remonté jusqu’à lui.

• Certaines responsabilités appartiennent à une personne parce qu’elle les a prises à une époque où personne d’autre n’était disponible.

• Certaines réunions existent parce qu’elles ont été créées pour résoudre un problème qui a depuis longtemps disparu.

• Certaines procédures protègent l’entreprise d’un incident qui ne correspond plus à sa réalité actuelle.

Tout cela appartient à l’histoire de l’organisation. Et cette histoire a de la valeur. Mais respecter l’histoire d’une entreprise ne signifie pas devoir continuer à fonctionner selon elle.

Grandir demande parfois de désapprendre une manière de faire qui a pourtant été profondément juste à un autre moment. Ce n’est pas reconnaître que l’on s’est trompé. C’est accepter que l’organisation a évolué et que ce qui lui convenait hier peut ne plus lui convenir aujourd’hui.

Et si le problème n’était pas un manque de structure ?

Lorsqu’une entreprise commence à ressentir les effets de sa croissance, le premier réflexe consiste souvent à améliorer le fonctionnement existant : fluidifier les processus, clarifier les rôles, renforcer le management, ajouter ce qui manque.

Mais avant de chercher à améliorer ce qui existe, une question mérite peut-être d’être posée : Si vous deviez organiser aujourd’hui l’entreprise que vous êtes devenu, la construiriez-vous réellement comme elle fonctionne actuellement ?

Garderiez-vous les mêmes responsabilités, les mêmes circuits de décision, les mêmes réunions, les mêmes dépendances, la même place du dirigeant et les mêmes frontières entre les équipes ? Cette question oblige à regarder l’entreprise autrement. Non plus à partir de ce qu’elle a progressivement accumulé, mais à partir de ce dont elle a réellement besoin aujourd’hui. Car une organisation peut continuer à fonctionner. Elle peut même obtenir de bons résultats. Et pourtant demander chaque jour à certaines personnes de compenser ce que sa manière de fonctionner ne prend plus suffisamment en charge.

Dans ce cas, le problème n’est peut-être pas qu’elle manque de structure.

Elle fonctionne peut-être encore selon une logique qui appartenait à une autre étape de son histoire.

Grandir demande alors davantage que d’ajouter des personnes, des processus ou des niveaux de management. Cela demande de regarder ce que l’entreprise est devenue, ce qu’elle souhaite désormais construire, et de permettre à son organisation d’évoluer avec elle.

Parce qu’une entreprise ne grandit pas seulement lorsqu’elle devient plus grande.

Elle grandit réellement lorsqu’elle devient capable de fonctionner à la hauteur de ce qu’elle est devenue.

Valérie Varnhagen

Fondatrice & dirigeante de LHŪME