Quand le développement personnel sert à compenser les dysfonctionnements de l’organisation

Depuis quelques années, le développement personnel s’est largement invité dans l’entreprise. Coaching, résilience, gestion du stress, intelligence émotionnelle, mindfulness, leadership conscient…

Sur le papier, l’intention est bonne.

Mais sur le terrain, une question mérite parfois d’être posée : et si ce n’était pas toujours à l’individu de s’adapter ?

Je rencontre des personnes lucides, engagées, sensibles au collectif et profondément investies dans leur travail, auxquelles on demande encore de « travailler sur elles », de prendre du recul, de mieux gérer leurs émotions ou de développer leur capacité d’adaptation. Parfois, c’est nécessaire. Mais parfois, c’est le cadre lui-même qui devrait être interrogé.

Lorsque les responsabilités sont floues, que les décisions manquent de cohérence, que la vision n’est plus suffisamment claire ou incarnée, demander toujours davantage d’adaptation aux individus revient à leur faire compenser ce que l’organisation ne parvient plus à réguler.

Et ce sont souvent les plus engagés qui compensent le plus. Ils prennent sur eux.Ils portent.Ils absorbent les incohérences.Ils font en sorte que « ça marche quand même ».

Jusqu’à ce que cette compensation ait un coût.

Le développement personnel n’est pas le problème

Il peut être extrêmement précieux.

Il peut permettre de mieux se connaître, de faire évoluer sa posture, de développer de nouvelles ressources et d’accompagner une transformation plus profonde.

Le problème n’est pas l’outil. C’est son usage asymétrique.

Lorsque l’on demande aux personnes de se transformer sans jamais questionner le système dans lequel elles évoluent, le développement personnel risque de devenir un moyen de maintenir l’existant. On travaille alors sur les conséquences sans regarder suffisamment ce qui les produit.

Et c’est précisément là qu’un regard systémique devient nécessaire.

Et si l’on regardait aussi le cadre ?

Une organisation n’a pas vocation à demander continuellement aux individus de se suradapter pour fonctionner.

Elle peut aussi questionner ce qu’elle produit elle-même :

• la clarté de sa direction,

• la cohérence de ses décisions,

• la répartition des rôles et des responsabilités,

• ses modes de fonctionnement,

• et les dynamiques humaines qui se sont installées au fil du temps.

Il ne s’agit donc pas d’opposer transformation individuelle et transformation organisationnelle.

Il s’agit de savoir où se situe réellement le problème avant de chercher à le résoudre.

Car parfois, accompagner la personne est juste. Et parfois, ce dont elle aurait surtout besoin, c’est de ne plus avoir à compenser continuellement un système qui ne fonctionne pas pour elle.

La vraie transformation n’est alors pas d’aider les personnes à tenir plus longtemps.

C’est de faire évoluer le cadre dans lequel on leur demande de tenir.

Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations