Votre entreprise fonctionne. Mais vous ne vous y reconnaissez plus.

Votre entreprise fonctionne.

Les résultats sont là, les clients aussi.

Vous avez construit quelque chose de solide, traversé des périodes difficiles, pris des risques et probablement consacré une énergie considérable à faire de cette entreprise ce qu’elle est aujourd’hui.

Et pourtant, quelque chose a changé.

Ce n’est pas nécessairement spectaculaire. Il n’y a pas forcément de crise, de conflit majeur ou de chute des résultats. De l’extérieur, personne ne comprendrait vraiment pourquoi vous vous posez autant de questions. Vous devriez même, en théorie, être satisfait de ce que vous avez accompli.

Mais vous ne ressentez plus tout à fait la même chose lorsque vous regardez votre entreprise. Ce qui vous enthousiasmait autrefois vous laisse parfois indifférent. Certaines décisions vous pèsent davantage. Vous vous surprenez peut-être même à imaginer tout plaquer, partir, faire complètement autre chose.

Et puis vous regardez autour de vous. Il y a les collaborateurs qui comptent sur cette entreprise, les clients, les engagements pris, votre famille, les charges, tout ce que vous avez construit. Vous êtes responsable de bien plus que de vous-même. Alors vous continuez.

C’est là que peut apparaître une sensation particulièrement difficile à reconnaître : avoir réussi à construire son entreprise et découvrir, des années plus tard, que l’on a aussi construit les murs de sa propre prison.

Non pas en prenant une seule mauvaise décision, mais progressivement. Une urgence après l’autre. Un client auquel on a dit oui alors qu’on aurait voulu dire non. Une activité que l’on a conservée parce qu’elle rapportait. Une décision repoussée par peur de fragiliser ce qui fonctionnait.

À force de répondre à ce qui était nécessaire, rentable ou rassurant, on peut finir par s’éloigner de ce qui nous avait donné envie de construire cette entreprise au départ.

Ce qui était un projet enthousiasmant devient alors progressivement quelque chose que l’on porte. Et parfois même un poids dont on ne s’autorise plus à se libérer.

Une entreprise peut continuer à avancer alors que son dirigeant a changé

Lorsque nous parlons d’évolution d’entreprise, nous pensons généralement à la croissance, aux marchés, aux équipes, aux produits, aux technologies ou aux transformations de l’environnement. Nous parlons beaucoup moins de l’évolution de celui ou celle qui la dirige.

Pourtant, un dirigeant change lui aussi.

Ce qu’il voulait à 35 ans n’est pas nécessairement ce qu’il veut à 45 ou à 55. Sa relation au travail évolue. Ses priorités changent. Certaines ambitions perdent de leur importance tandis que d’autres apparaissent. Sa manière d’exercer le pouvoir, de prendre des décisions, de travailler avec les autres ou même de définir la réussite peut profondément évoluer.

Ce n’est pas une remise en question de ce qui a été construit. L’entreprise d’hier pouvait être parfaitement juste pour la personne que vous étiez alors. Elle ne l’est simplement peut-être plus pour celle que vous êtes devenue aujourd’hui.

Et c’est là que l’écart commence.

L’entreprise conserve les traces de vos choix passés

Une entreprise se construit par couches successives. Chaque période laisse quelque chose derrière elle : une structure, des habitudes, des recrutements, des clients, des offres, des façons de décider et une certaine culture.

Tous ces choix avaient généralement une raison d’être au moment où ils ont été faits.

Certains correspondaient profondément à ce que vous vouliez construire.

D’autres répondaient à une nécessité : assurer le chiffre d’affaires, satisfaire un client important, traverser une période difficile, résoudre une urgence ou simplement sécuriser l’avenir.

Mais à force de répondre à ce qui se présente, on peut progressivement laisser les circonstances décider de la forme que prend son entreprise.

On accepte un client que l’on n’aurait peut-être pas choisi parce qu’on a peur de manquer de travail. Puis une demande supplémentaire parce que le chiffre d’affaires est intéressant. On développe une activité parce qu’elle fonctionne, même si elle ne nous enthousiasme plus vraiment. On recrute pour répondre à la croissance. On ajoute des processus pour résoudre les problèmes qui apparaissent. On éteint les feux les uns après les autres.

Chacune de ces décisions peut être parfaitement rationnelle. Mais leur accumulation peut progressivement éloigner l’entreprise de son essence — et le dirigeant de ce qui l’animait au départ.

Pendant ce temps, lui aussi continue d’évoluer.

Ce qui compte pour lui change. Certaines choses qui semblaient essentielles autrefois deviennent secondaires ; d’autres deviennent non négociables. Il peut sentir très clairement qu’une autre manière de diriger, de travailler ou de développer son entreprise lui correspondrait davantage.

Mais son mental lui rappelle immédiatement tout ce qu’il risque de perdre en changeant : le chiffre d’affaires, les clients, la stabilité, les emplois, la reconnaissance acquise, peut-être même l’image que les autres ont de lui.

Car il y a aussi cela : les autres nous connaissent souvent à travers celui ou celle que nous avons été. Les clients, les collaborateurs, les partenaires et parfois même nos proches se sont habitués à une certaine version de nous. Ils ne perçoivent pas nécessairement ce qui a changé à l’intérieur et peuvent, sans le vouloir, continuer à nous renvoyer vers ce que nous étions.

Il devient alors tentant de continuer à faire fonctionner ce qui fonctionne, même lorsque quelque chose en nous sait déjà que ce n’est plus vraiment là que nous souhaitons aller.

La perte d’élan n’est pas forcément un manque de motivation

Face à cette sensation, beaucoup de dirigeants cherchent d’abord le problème chez eux. Ils pensent être fatigués, démotivés, avoir besoin de vacances ou simplement traverser une période plus difficile.

Ils essaient de retrouver leur énergie, de prendre du recul, de mieux organiser leur temps ou de se fixer de nouveaux objectifs.

Cela peut évidemment être utile. Mais parfois, ce n’est pas votre motivation qu’il faut réparer. C’est l’écart entre ce que vous êtes devenu et l’entreprise que vous continuez à diriger qu’il faut regarder.

Car il est difficile de retrouver durablement de l’enthousiasme en essayant de mieux s’adapter à quelque chose qui ne nous correspond plus.

La question devient alors moins : « Comment retrouver ma motivation ? » que : « Est-ce que j’ai encore envie de diriger cette entreprise telle qu’elle fonctionne aujourd’hui ? ».

Et si la réponse est non, cela ne signifie pas nécessairement que vous n’avez plus envie d’être dirigeant ou qu’il faut vendre votre entreprise.

Peut-être avez-vous simplement envie d’en diriger une autre version.

Revenir à l’essence avant de chercher une nouvelle direction

Lorsque ce décalage apparaît, la tentation peut être de chercher immédiatement ce qu’il faudrait changer.

• Une nouvelle stratégie ?

• Une nouvelle organisation ?

• Une nouvelle offre ?

• Un associé ?

• Une vente ?

• Une nouvelle gouvernance ?

Je ne commencerais pas là.

Je reviendrais d’abord au dirigeant.

• Qu’est-ce qui vous anime encore profondément ?

• Qu’avez-vous envie de construire maintenant ?

• Qu’est-ce que vous ne voulez plus porter ?

• Quelles valeurs sont devenues non négociables ?

• Quelle place souhaitez-vous réellement occuper dans votre entreprise ?

• Qu’est-ce qui vous donne de l’énergie ?

• Et qu’est-ce que vous continuez à faire uniquement parce que votre entreprise s’est construite ainsi ?

Il s’agit finalement de retrouver ce qui est encore vivant en vous avant de décider de la forme que devra prendre l’entreprise demain.

Parce que si l’entreprise est le prolongement de son dirigeant, on ne peut pas la réaligner sans commencer par comprendre avec qui — et avec quoi — elle doit désormais s’aligner.

Cela ne signifie pas tout recommencer

Réaligner une entreprise avec son dirigeant ne signifie pas jeter ce qui existe pour repartir d’une page blanche.

Au contraire.

Une entreprise qui fonctionne possède déjà une histoire, des compétences, des clients, des savoir-faire, des relations et probablement énormément de choses qui restent parfaitement justes.

L’enjeu consiste à discerner ce qui appartient toujours à la prochaine étape et ce qui appartient à une étape désormais terminée.

Certaines choses pourront rester exactement comme elles sont. D’autres auront besoin d’évoluer. Certaines activités pourront perdre de leur importance et de nouvelles apparaître. Des responsabilités pourront changer de mains. Certains clients ne feront peut-être plus partie de la suite. Certaines personnes se reconnaîtront profondément dans la nouvelle direction, tandis que d’autres constateront qu’elle ne leur correspond plus.

Le réalignement n’est donc pas une destruction. C’est un mouvement de mise en cohérence entre celui ou celle que vous êtes devenu, ce que vous souhaitez désormais construire et l’entreprise qui existe aujourd’hui.

Vous avez aussi une liberté que vous ne voyez peut-être plus

Il existe pourtant une différence essentielle entre subir une organisation qui ne nous correspond pas et diriger une entreprise qui ne nous correspond plus : lorsque c’est votre entreprise, vous avez encore le pouvoir de la faire évoluer.

Pas nécessairement en renversant la table demain matin. Pas en mettant en danger tout ce que vous avez construit ni les personnes qui en dépendent. Mais progressivement, décision après décision, de la même manière que l’écart s’est parfois installé.

• Vous pouvez recommencer à choisir les clients avec lesquels vous souhaitez réellement travailler.

• Faire évoluer une offre qui ne vous ressemble plus.

• Repenser votre propre place.

• Regarder qui, dans l’équipe actuelle, a envie de participer à la prochaine étape.

• Cesser certaines choses.

• En commencer d’autres.

• Réorienter progressivement les ressources, l’énergie et les décisions vers ce que vous souhaitez désormais construire.

C’est peut-être même l’un des privilèges les moins visibles de l’entrepreneuriat : vous avez créé cette entreprise, vous pouvez aussi la faire évoluer avec vous.

Un salarié qui ne se reconnaît plus du tout dans l’organisation qui l’emploie dispose finalement de peu d’options. Il peut essayer de s’adapter, chercher une autre place à l’intérieur du système ou partir. Le dirigeant, lui, possède une possibilité supplémentaire : il peut transformer le système.

Encore faut-il qu’il s’autorise à le faire.

Car lorsque l’entreprise fonctionne, le plus difficile n’est parfois pas de savoir ce que l’on aimerait changer. C’est d’accepter de toucher à quelque chose qui a réussi.

Et c’est là que la résonance redevient essentielle

Lorsque le dirigeant retrouve une vision claire de ce qu’il souhaite désormais porter, quelque chose redevient perceptible. Son intention est plus nette. Ses choix deviennent plus lisibles. L’essence qu’il porte peut à nouveau s’exprimer clairement à travers l’entreprise.

Et cette clarification produit nécessairement des réactions.

Certaines personnes vont se reconnaître profondément dans cette direction. Elles pourront retrouver de l’énergie, proposer davantage, contribuer autrement, parfois prendre une place qu’elles n’occupaient pas jusque-là.

D’autres sentiront au contraire qu’elles s’en éloignent.

Ce n’est pas nécessairement un problème à corriger.

Car réaligner une entreprise ne consiste pas à faire en sorte que toutes les personnes présentes adhèrent à tout prix à la nouvelle direction. La résonance ne se fabrique pas.

Lorsque l’essence portée par le dirigeant devient claire et incarnée, elle agit comme un signal. Certaines personnes la reconnaissent parce qu’elle entre en résonance avec quelque chose qui existe déjà en elles. D’autres non.

C’est de cette reconnaissance par résonance que peut alors émerger une nouvelle cohérence.

Le succès peut aussi devenir une prison

Il y a quelque chose de paradoxal dans les entreprises qui fonctionnent : plus elles ont réussi, plus il peut devenir difficile de les remettre en question.

Lorsqu’une activité ne fonctionne plus, le changement paraît évident. Lorsqu’elle fonctionne, chaque interrogation semble presque ingrate.

• Pourquoi toucher à quelque chose qui produit des résultats ?

• Pourquoi prendre le risque de déstabiliser ce que l’on a mis des années à construire ?

• Pourquoi renoncer à une partie du chiffre d’affaires pour quelque chose dont on ne connaît pas encore l’issue ?

C’est ainsi que le succès peut parfois devenir une prison confortable.

• On continue parce que cela fonctionne.

• On continue parce que les autres comptent sur nous.

• On continue parce qu’on a peur de perdre ce que l’on a construit.

• Et parfois, on continue simplement parce qu’il serait difficile d’expliquer aux autres pourquoi ce qui devrait nous rendre heureux ne nous suffit plus.

Mais le fait qu’une entreprise fonctionne ne signifie pas nécessairement qu’elle est encore juste pour celui ou celle qui la dirige.

Et ignorer cet écart ne le fait généralement pas disparaître. Il peut se manifester autrement : dans la lassitude, l’irritation, le désengagement, l’envie de s’éloigner ou cette impression étrange d’être devenu presque étranger à sa propre entreprise.

Peut-être n’avez-vous pas perdu votre cap. Peut-être a-t-il changé.

Nous imaginons souvent le cap comme quelque chose que l’on définit une fois pour toutes et auquel il faudrait ensuite rester fidèle.

Je le vois différemment.

Un dirigeant évolue. Ce qu’il souhaite vivre, construire et apporter au monde évolue avec lui. Il est donc naturel que la direction qu’il souhaite donner à son entreprise puisse elle aussi changer au cours de sa vie.

La véritable fidélité n’est peut-être pas de continuer indéfiniment dans la direction choisie quinze ans auparavant. Elle consiste parfois à avoir suffisamment de lucidité pour reconnaître que quelque chose de nouveau cherche à prendre forme.

Et c’est peut-être là que se trouve la différence entre tout plaquer et se réaligner.

Vous n’avez pas nécessairement besoin de quitter l’entreprise que vous avez construite.

Vous avez peut-être besoin de vous autoriser à reprendre sa direction.

À décider à nouveau, non seulement en fonction de ce qui fonctionne, de ce qui rassure ou de ce que les autres attendent de vous, mais aussi à partir de ce qui vous anime aujourd’hui.

À faire évoluer progressivement votre entreprise avec vous.

Peut-être que retrouver le plaisir de diriger commence précisément là : lorsqu’on cesse de demander à la personne que l’on est devenue de continuer à faire vivre indéfiniment l’entreprise de celui ou celle que l’on était.

Vous n’avez pas nécessairement besoin de tout plaquer.

Peut-être avez-vous simplement besoin de vous autoriser à reprendre la direction de votre propre entreprise.

À la faire évoluer avec vous.

À retrouver ce qui vous anime réellement.

Et, progressivement, à pouvoir la regarder de nouveau en vous disant :

« Oui. Cette entreprise me ressemble. Et j’ai envie de voir jusqu’où nous pouvons aller maintenant. »

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Valérie Varnhagen

Fondatrice de LHŪME®

Psychologue du travail et des organisations