Une entreprise peut grandir sans que sa manière de fonctionner évolue au même rythme. Ce qui reposait autrefois sur la proximité, la confiance et la présence du dirigeant finit alors par demander davantage de coordination, de clarification et de compensation.

Lorsqu’une entreprise évolue, nous avons souvent tendance à considérer qu’une transformation réussie est celle qui parvient à emmener tout le monde avec elle. On explique la nouvelle direction. On accompagne. On forme. On adapte parfois les rôles. On cherche à permettre à chacun de trouver sa place dans ce qui est en train d’émerger. Et tout cela est important.

Lorsqu’une entreprise veut améliorer sa performance, le premier réflexe consiste souvent à demander davantage. Davantage d’engagement. Davantage d’autonomie. Davantage de responsabilité. Davantage de collaboration. Davantage d’agilité. Davantage d’initiative. Davantage d’efforts lorsque la période devient difficile.

Il y a des entreprises qui multiplient les initiatives pour résoudre ce qui ne fonctionne plus comme elles le souhaiteraient. Elles modifient leur organisation, redéfinissent les responsabilités, remplacent certains managers, recrutent de nouvelles compétences, mettent en place de nouveaux outils, organisent des formations ou font intervenir des consultants. Parfois, ces démarches mobilisent énormément de temps, d’énergie et de ressources. Et pourtant, quelques mois ou quelqu

Lorsqu’une difficulté apparaît dans une entreprise, elle arrive rarement avec son mode d’emploi. Elle se manifeste quelque part. Une équipe ne fonctionne plus aussi bien. Les décisions deviennent plus lentes. Un manager semble avoir perdu son autorité. Deux services n’arrivent plus à collaborer. Les tensions augmentent. Un collaborateur jusque-là très engagé se met progressivement en retrait. Les réunions se multiplient sans que les sujets avancent vraiment.

Il y a une idée que nous avons parfois du mal à accepter dans les organisations : nous ne sommes pas tous faits pour travailler ensemble. Non pas parce que certains seraient meilleurs que d’autres. Non pas parce qu’il faudrait constituer des équipes de personnes qui se ressemblent. Et certainement pas parce que la diversité serait un problème.

Certaines entreprises fonctionnent, parfois même très bien, et pourtant quelque chose semble leur coûter de plus en plus d’énergie. Les résultats sont là. Les clients aussi. Les équipes travaillent. Les décisions se prennent. De l’extérieur, rien ne permet forcément de parler de dysfonctionnement.Mais à l’intérieur, tout demande davantage d’efforts.

Depuis quelques années, le développement personnel s’est largement invité dans l’entreprise. Coaching, résilience, gestion du stress, intelligence émotionnelle, mindfulness, leadership conscient… Sur le papier, l’intention est bonne.

Dans beaucoup de PME, il arrive un moment où presque tout finit par remonter au dirigeant. Les décisions importantes, bien sûr, mais aussi les arbitrages du quotidien, les tensions, les problèmes que personne n’a vraiment réussi à résoudre, les clients délicats, les urgences et parfois même des sujets dont il pensait s’être libéré depuis longtemps. Peu à peu, il s’éloigne de ce qu’il aimait faire au départ.

Talents invisibles, jeux de pouvoir et responsabilité du système Il faut parfois avoir le courage de regarder ce qui se joue réellement dans une organisation. Les difficultés humaines ne relèvent pas toujours d’un manque de compétences, d’un problème de communication ou d’une résistance au changement. Elles peuvent aussi être le produit de jeux de pouvoir, de déséquilibres relationnels et de règles implicites que l’organisation laisse progressivement s’installer.

Dans beaucoup d’organisations, les dysfonctionnements ne sont pas invisibles. Les jeux de pouvoir, les comportements problématiques, les déséquilibres relationnels ou certaines décisions sont souvent repérés bien avant qu’ils ne deviennent manifestes. Les équipes voient.Les collègues savent.Les managers, parfois, savent aussi. Et pourtant, peu de choses se disent vraiment.